Тема6 Організація управління проектом

1.Цілі управління проектом.

2.Взаємозв'язок розробки проекту з його здійсненням.

3.Основні концепції і функції управління проектом

Управління інвестиційним проектом — це процес організації ви-

користання фінансових, трудових і матеріальних ресурсів проекту з

метою досягнення поставлених цілей у найкращий спосіб.

Управління проектом реалізується як комплекс постійно повто-

рюваних дій:

• поділ усіх робіт на етапи за часом і обсягами;

• визначення обсягів необхідних ресурсів і їх джерел (способів за-

безпечення);

• призначення керуючих для кожного виокремленого етапу робіт;

• добір виконавців;

• розробка в часі й за об’єктами плану-графіка виконання та

фінансування робіт за проектом;

• розробка узагальненого координаційного плану-графіка реалі-

зації проекту;

• організація моніторингу робіт на кожному етапі та за проектом

загалом;

• аналіз загального ходу реалізації проекту і коригування діючих

планів;

• прийняття рішень (у разі потреби) щодо зміни плану реалізації

проекту (аж до внесення змін у проект або прийняття рішення

про вихід з проекту) загалом чи його складових;

• комплекс заходів зниження інвестиційного ризику.

Фінансову (майнову) відповідальність за результати реалізації

проекту несе передусім інвестор. Інші учасники проекту несуть відпо-

відальність у межах договірних зобов’язань за укладеними контрак-

тами.

Важливим завданням управління проектом є професійне опрацю-

вання договорів з учасниками проекту з метою перерозподілу частини

фінансової відповідальності інвестора між учасниками проекту. Це

забезпечує жорстку узгодженість, а отже, високий рівень зацікавленості

учасників проекту в результатах кожного етапу робіт, що полегшує

координацію реалізації проекту.

Організаційна форма управління проектом може передбачати

кілька типових схем взаємодії замовника (інвестора) і підрядних

організацій, що беруть участь у реалізації проекту:

• передання всіх повноважень (і фінансового ризику) консалтин-

говій фірмі як головному менеджерові проекту;

• організація системи контрактних відносин між інвестором і

підприємствами — учасниками проекту в межах робіт, які кож-

не з них виконує за проектом (але координацію бере на себе одне

з підприємств інвестора);

• поділ проекту на два етапи — створення інвестиційного об’єк-

та “під ключ” (відповідальність несе згідно з контрактом спеці-

ально найняте підприємство — головний менеджер цього ета-

пу) і експлуатація об’єкта (відповідальність несе сформована ди-

рекція об’єкта як нового підприємства чи діюча дирекція

підприємства, що є базовим для проекту).

Незалежно від схеми взаємодії особливе значення мають повнота

і якість опрацювання договірних відносин між інвестором і учасни-

ками проекту.

У загальному вигляді процес управління проектом передбачає на-

явність таких типових процедур:

• планування — розробка послідовності майбутніх дій з метою

досягнення поставлених проміжних і кінцевих цілей;

• організація — розподіл робіт, відповідальності та ресурсів

(трудових, фінансових, матеріальних, часу) для реалізації про-

екту;

• контроль — порівняння планових параметрів робіт із фактич-

ними і прийняття коригуючих рішень.

Ці функції здійснюються в циклічному взаємопов’язаному режи-

мі. На основі результатів контролю через процес коригування окре-

мих робіт або проекту загалом відбувається перехід до функції ново-

го планування, організації виконання планів, контролю тощо.

Планування забезпечує інформаційну базу для управління проек-

том. Відповідно до сформованих планів реалізації проекту органі-

зовують і координують роботи з проекту, використовують ресурси,

досягають проміжних цілей, приймають рішення про необхідність

втручання у процес реалізації проекту.

Організуюча функція управління проектом передбачає:

• розподіл ролей і відповідальності між менеджерами;

• формування інформаційних зв’язків між менеджерами (усіх ла-

нок);

• формування й підтримку механізмів виконання прийнятих

рішень;

• систему мотивацій для персоналу (усіх рівнів), який реалізує

проект.

Побудова ефективної системи контролю передбачає наявність

планів, системи звітності про їх виконання, системи аналізу виконан-

ня планів, технології реагування на процес реалізації проекту. Тех-

нологічно функція контролю — це моніторинг стану проекту (збиран-

ня звітних даних), аналіз поточного стану проекту, формування ко-

ригуючих впливів на процес реалізації проекту.

Загальна організація управління проектом має переростати в якіс-

ну підготовку і реалізацію оперативного управління проектом.

Оперативне управління, тобто постійний безпосередній вплив на

ресурси проекту, передбачає розробку й реалізацію:

• календарного, деталізованого за часом і етапами плану вико-

нання робіт;

• бюджету капітальних витрат і надходження коштів;

• бюджету поточних грошових доходів і витрат.

Розроблюючи календарні плани, менеджери проекту керуються

певними принципами і вимогами, що забезпечують ефективну роль ка-

лендарних планів у щоденній організації робіт за проектом (рис. 10.1):

• деталізація робіт;

• реалістичність цілей і завдань;

• визначення для кожної роботи відповідального менеджера;

• урахування необхідності планування резервів часу;

• призначення відповідального працівника для кожного етапу ре-

алізації проекту;

• постійний контроль за виконанням планових завдань;

• щоденне коригування планів (у межах наявних запасів і резервів

часу) з урахуванням досягнутих результатів;

• використання для персоналу системи мотивації до праці згідно

з календарним планом.

Такий підхід до використання календарних планів дає змогу за-

безпечити їх неформальну роль в оперативній роботі менеджерів

проекту.

Роботи за проектом істотно різняться залежно від етапу реалізації

проекту: підготовчий період; розробка проектної документації; ре-

монтно-будівельні роботи; будівельно-монтажні роботи; налагод-

ження устаткування; підготовка об’єкта до пуску; освоєння проект-

ної потужності; поточна експлуатація об’єкта; демонтаж устаткуван-

ня; ліквідація об’єкта. Тому деталізація календарних планів має бути

різною відповідно до етапу реалізації проекту.

Резерви часу на непередбачені затримки в роботі можуть досяга-

ти 10 %.

Контроль за виконанням календарних планів менеджером здійс-

нюється за графіком. Порівняння його з плановими термінами стає

базою для стимулювання кожного виконавця.

У практиці поточного управління проектом бюджет є фінансовим

короткостроковим планом, що узгоджує необхідні витрати, диферен-

ційовані за видами, і їх грошове забезпечення. Розроблюють цей план

з урахуванням календарних планів виконання робіт, кошторисної вар-

тості кожної роботи і загального плану фінансування проекту. Зазви-

чай поточні бюджети деталізують у часі з точністю до тижня, декади,

місяця (рідше — дня).

Бюджет капітальних витрат діє на етапі створення інвестиційного

об’єкта, коли реалізація проекту пов’язана переважно із здійсненням

інвестиційних витрат і підготовкою об’єкта до виробництва товарів та

послуг. Бюджет капітальних витрат передбачає розшифрування сум

капітальних витрат і надходження коштів, необхідних для покриття

потреби в капітальних витратах.

Капітальні витрати складаються з витрат на придбання і введення

основних фондів (будівель і споруд, машин і механізмів, устаткування)

з нематеріальних активів, податкових та інших обов’язкових платежів,

пов’язаних з формуванням активів проекту.

Надходження коштів для покриття потреби в капітальних витра-

тах у бюджеті деталізується за їх джерелами: власні кошти інвестора,

залучені (акціонерний капітал, пайовий капітал, кошти партнерів),

позикові (банківський кредит, емісія облігацій) та лізингові.

Поточний бюджет інвестиційного проекту розроблюють для пері-

оду виробництва товарів та послуг, тобто для поточної експлуатації

проекту. Цей бюджет характеризує баланс між доходами й витрата-

ми від господарської діяльності за проектом.

Серед поточних витрат проекту доцільно виокремити такі:

• сировина й матеріали;

• паливо й енергія;

• комплектуючі вироби;

• оплата праці з нарахуваннями;

• амортизація основних фондів;

• інші прямі витрати;

• накладні витрати.

Поточні доходи складаються з валового доходу від реалізації ви-

робленої продукції та інших послуг.

Різниця між грошовими потоками поточних доходів і витрат є ос-

новним результатом проекту в будь-який оперативно контрольова-

ний період часу, тобто поточним прибутком. Це основне джерело по-

вернення вкладених у проект коштів і наступного отримання чисто-

го прибутку за проектом понад інвестовані кошти.

Конкретною формою оперативного управління проектом є моні-

торинг (відстеження поточного стану проекту на основі заздалегідь

організованої інформаційної системи агрегованої звітності) реалізації

інвестиційного проекту. Завдання моніторингу полягає у своєчасно-

му виявленні ознак зниження ефективності проекту (або відхилень від

плану виконання робіт) і реалізації заходів для відновлення планового

процесу (показників) реалізації проекту.

Моніторинг передбачає створення спеціальної інформаційної си-

стеми збирання та обробки інформації і прийняття рішень:

• добір ключових сфер для відстеження виконання робіт за про-

ектом (чи проектами) або його етапами;

• вибір необхідного інтервалу періодичності побудови узагаль-

неної оцінки виконання робіт;

• побудова ієрархічної системи сигнальних показників, що харак-

теризують найважливіші моменти функціонування кожної ви-

браної для спостереження сфери проекту;

• створення алгоритмів розрахунку узагальнених оцінок на ос-

нові даних про поточний рівень сигнальних показників;

• аналіз загальної ситуації на основі комплексу отриманих агре-

гованих оцінок;

• прийняття рішення щодо коригування планів і роботи менед-

жерів для ліквідації відхилень від діючих планів.

У разі погіршення ситуації, яку неможливо виправити поточними

засобами, приймають рішення про припинення робіт і вихід з проек-

ту. Це має бути спеціально організований комплекс дій із продажу

(цілком чи частково) активів проекту в короткий термін і з мінімаль-

ними втратами.

Вихід з проекту може здійснюватися в різних формах залежно від

прогнозу втрат, оцінки ситуації у проекті й на ринку:

• припинення робіт (найчастіше це відбувається на початковій

стадії проекту) без продажу активів;

• продаж об’єкта як цілісного комплексу (це може відбутися на

стадії експлуатації);

• продаж активів проекту частинами;

• залучення додаткового партнерського капіталу і зменшення

власного паю у проекті;

• акціонування активів проекту (при зменшенні власного пакета

акцій) і втрата частини або всіх прав на управління проектом;

• продаж активів проекту як об’єкта незавершеного будівництва;

• заморожування робіт за проектом на невизначений час.

У разі прийняття рішення про реалізацію інвестиційного проекту

основними ознаками, що дають змогу прогнозувати майбутнє якіс-

не керування проектом, є такі:

• професіоналізм і досвід, ділові якості менеджерів проекту, їх

чітке розуміння майбутньої системи управління проектом;

• детальність (у часі й за етапами) розробки документації за про-

ектом, особливо його кількісних сторін, і поглиблене обгрунту-

вання (розкриття) кожного положення чи твердження, що

міститься у проекті;

• наявність резервів і запасів (часу, фінансових і матеріальних ре-

сурсів) у планах реалізації проекту;

• внутрішня узгодженість проекту (узгодженість окремих частин

і розділів);

Критичне рішення про вихід з проекту приймають у разі серйоз-

ної загрози капіталу інвестора. Причинами прийняття такого рішення

можуть бути зміни як у зовнішньому середовищі проекту, так і вну-

трішні проблеми проекту. Типовий перелік таких ситуацій ілюструє

рис..

Дата добавления: 2015-05-24