Общая характеристика предприятия 3 страница

· данные сотрудники максимально заинтересованы в решении своих деловых задач;

· для каждого участника группы немаловажна оценка его личных успехов;

· ориентация на совместную деятельность, на получение одобрения от окружающих; эмоциональная зависимость от группы – минимальна.

При этом: не удовлетворены потребности опрашиваемых сотрудников в:

· признании (4 уровень потребностей по А.Маслоу);

· самовыражении (5 уровень потребностей по А.Маслоу);

· потребность в безопасности (2 уровень потребностей по А.Маслоу) трактуется как частично неудовлетворенная.

При анализе итогов рассматриваемых тестов выявлено, что неудовлетворенные потребности в признании и самовыражении прямо соотносятся с ориентацией каждого из группы респондентов на достижение личных целей, на решение деловых проблем. Минимальная направленность членов группы на общение подтверждается их удовлетворенной потребностью в контактах с окружающими. Частично неудовлетворенная потребность в безопасности, т.е. по сути дела желание избежать рискованных и неконтролируемых ситуаций, на мой взгляд, может расцениваться как причина, изначально мешающая респондентам достичь признания.

В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников, можно предложить следующие рекомендации:

· публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

· систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов компании;

· постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

· создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

· повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

· внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

· делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

· включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации (как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

· создать как можно более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

· создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

· наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

· привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

· учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

Безусловно, для каждого конкретного сотрудника необходимо построение отдельной системы мотивировании с учетом: личностных особенностей, наличием тех или иных ресурсов в организации, стилем руководства в компании и в отделе.

Действенность предложенных способов в данной конкретной ситуации может быть оценена лишь с течением времени. Тем не менее, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы компании успешно применить их для решения задач по нематериальному стимулированию своих работников.

В качестве дальнейших рекомендаций можно предложить провести подобные опросы для других групп работников, чтобы выявить общие методы нематериальной мотивации, которые необходимо использовать для повышения эффективности труда.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на ОАО «ТМП»

Анализ системы мотивации персонала на ОАО «ТПМ» позволяет сделать вывод о том, что в целом политика компании по мотивации персонала направлена на применение пирамиды Маслоу (рис.3.1).

Однако, в соответствии с современными теориями мотивации, образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 3.2).

При рассмотрении полученной модели, задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис. 3.3).

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников — много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше — управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.

Материальные методы (линия 3) — стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Рис. 3.1. Пирамида Маслоу

Рис. 3.2. Графическое отображение задач системы мотивации

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Рис. 3.3. Место и роль факторов стимулирования труда

Материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные методы (линия 3) — конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты — но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:

Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, «имиджевые» моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации. Но это — также тема для отдельного рассмотрения.

Кроме того, сложность по внедрению указанного подхода определяется тем, что в компании большое количество сотрудников, кроме того, компания широко распределена географически, в связи с чем структура компании достаточно сложная.

3.3. Влияние мотивации на конкурентоспособность ОАО «ТМП»

Конкурентоспособность формируется из различных показателей под воздействием большого числа, как внешних, так и внутренних факторов. Основными критериями оценки конкурентоспособности продукции в украинских условиях, является ее цена и качество продукции, при этом для западноевропейских стран и США к таковым относят экологичность продукции и ее качество.

В настоящее время к ним добавляют и некоторые другие факторы, конкурентоспособности, а именно: маркетинговая и коммерческая составляющая производства (например, реклама, сервисное обслуживание, система продаж и т.д.), товарная политика предприятия, репутация фирмы-производителя и некоторые другие.

Такие характеристики, как качество продукции, репутация предприятия, дольше и труднее достигаются, но и позволяют ему получать прибыль в долгосрочной перспективе и удерживаться на рынке. При этом для их достижения необходимы, прежде всего, квалифицированный персонал, современное оборудование, передовые технологии, долгосрочные вложения.

Для быстрого реагирования на изменения, происходящие на рынке товаров необходимы квалифицированные сотрудники, ведущие анализ деятельности конкурентов, предлагая свои методы достижения поставленных целей; управленческий персонал, принимающий решения; и, непосредственно, работники, участвующие в процессе производства.

Для более подробного исследования зависимости конкурентоспособности продукции и результатов деятельности кадровых ресурсов необходимо оценить влияние работы каждой группы работников

I. Производственный персонал;

II. Управленческий персонал;

III. Научный и научно-технический персонал;

Улучшение качества работы сотрудника – одна из основных задач предприятия, где он работает. Это способствует улучшению общего качества выполнения работ в рамках предприятия, создает условия для профессионального роста; помогает поддержать качество выполняемых работ на уровне, отвечающем или превосходящем планируемый ранее; улучшает навыки в работе, знания и опыт; создает конкуренцию сотрудников относительно возможностей, предоставляемых организацией; осуществляет продвижение работников; мотивирует их.

Поскольку ОАО «ТМП», ставящее целью своей работы выпуск конкурентоспособной продукции, предприятие должно уделять особое внимание сотрудникам, непосредственно участвующим в процессе производства. Именно от качества их работы, квалификации, готовности к изменениям во многом зависит конечный результат.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходимы грамотная работа управленческих кадров, принимаемые решения которых повлияют на деятельность предприятия в целом. Инвестиции в персонал предприятия принесут дополнительный эффект, который выразится в улучшенных результатах работы.

В настоящее время для предприятия актуальной является организация системы непрерывного обучения. Она позволяет работникам быть максимально готовыми к появлению новых видов оборудования, новых технологий, внедрению новой организации труда.

Ныне формируется заказ на принципиально новый тип руководителей разных звеньев, на систему обучения и переподготовки кадров всех уровней с учетом обеспечения конкурентоспособности продукции.

Таким образом, можно выделить следующие принципы, которыми должно руководствоваться предприятие:

необходимость познания и приобретения новых навыков менеджмента для осуществления и координации философии и стратегии ОАО «ТМП»;

давление конкурентов на рынке, необходимость поднятия престижа предприятия;

необходимость повышения методической, организационной и профессиональной культуры поведения руководителей и исполнителей ОАО «ТМП», что может организовываться за счет дополнительного обучения сотрудников руководящих должностей;

необходимость освоения новых технологий и видов продукции;

необходимость квалифицированной рабочей силы, что должно отражаться как в политике отбора персонала, так и в политике работе с персоналом организации и может по этому направлению быть достигнуто за счет курсов повышения квалификации, обучения и т.д.;

развитие потенциала работников всех уровней, в том числе и обеспечение возможности самореализации работников;

социальная ответственность ОАО «ТМП» за своих работников;

усиление роли человеческого фактора.

Необходимо отметить, что на основе анализа деятельности ОАО «ТМП» можно сделать вывод, что все категории работников предприятия оказывают разностороннее влияние на конкурентоспособность продукции. Для эффективной работы производственного персонала необходимо, прежде всего, повышение мотивации труда, а также постоянное повышение квалификации; для управленческого персонала – владение всесторонней информацией и способность реагировать и принимать решения в различных ситуациях. Для работников, занимающихся научной и научно-технической работой главным, как и у работников любой группы, является повышение мотивации труда, а, кроме того, способность предприятия финансировать различные проекты, разработки.

Одним из элементов стратегического управления конкурентоспособностью предприятия является управление человеческими ресурсами. Эффективность выполнения программы повышения конкурентоспособности необходимо увязывать с системой мотивации и стимулирования результатов труда. В частности, на предприятии при формировании системы премирования может быть использован следующий коэффициент:

Kkp= Сила конкуренции/ уровень конкуренции

Kkn=К/Кл

где Ккр – коэффициент, учитывающий конкуренцию на рынке;

Ккп – коэффициент, учитывающий конкурентоспособность предприятия;

К – значение конкурентоспособности данного предприятия;

Кл – расчетное значение К наиболее конкурентоспособного предприятия.

Коэффициент, учитывающий конкуренцию рассчитывается для каждого рынка в отдельности. Если соотношение ниже единицы, то получение прибыли связано с меньшими трудозатратами.

Коэффициент, учитывающий конкурентоспособность предприятия рассчитывается для каждого предприятия отдельно с учетом данных о конкурентоспособности присутствующих на рынке предприятий.

Чем меньше единицы значение коэффициента учитывающего конкурентоспособность предприятия, тем менее эффективно работает предприятие.

В данном случае можно использовать указанный коэффициент в качестве стимулирующего коэффициента.

В целом можно говорить о том, что руководство предприятия не достаточно полно представляет себе роль работников в повышении конкурентоспособности и необходимо проводить дополнительные мероприятия в этом направлении.

Заключение

К известным базовым теориям можно отнести:

- «Теорию СВР» Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании «С», потребности взаимосвязей «В» и потребности роста «Р»;

- «Теорию приобретенных потребностей» МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом — потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти;

- «Мотивационно — гигиеническую теорию» Герцберга, выделившего две группы факторов — «гигиенических» и «мотивирующих», что, практически, повторяет иерархичность потребностей.

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского — незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт — после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника.

Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Универсальную трехблочная структуру Системы оптимальной мотивации труда содержит следующие блоки:

- индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

- субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

- личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

При этом методы внешней мотивации могут оказывать быстрое кратковременное воздействие на работников в случае необходимости, в то время как внутренняя мотивация позволяет добиться длительных результатов.

Практическая часть работы выполнена на материалах ОАО «ТМП».

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство и реализация продукции машиностроения и металлообработки;

- осуществление строительно-монтажных работ;

- производство и реализация непродовольственных товаров народного потребления и оказание платных услуг населению;

- обслуживание потребителей оборудования машиностроения и металлообработки по договорам, включая выпуск запасных частей, оснастки, модернизацию оборудования;

- проектирование и разработка конструкторской и технологической документации, осуществление программ, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

- обеспечение и обслуживание собственного производства;

- эксплуатация взрывоопасных, пожароопасных и химически опасных производственных объектов;

- деятельность по эксплуатации газовых, тепловых и электрических сетей;

- сдача в аренду принадлежащих Обществу зданий, помещений, сооружений, оборудования;

- оказание транспортных услуг;

- внешнеэкономическая деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления продукции. Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции

Среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

Пожелания, высказанные респондентами, касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

В целом анализ системы мотивации персонала на предприятии позволяет сделать вывод о том, что в целом политика компании по мотивации персонала направлена на применение пирамиды Маслоу.

Большое внимание при совершенствовании системы мотивации на предприятии необходимо уделять нематериальной мотивации. На предприятии был проведен опрос некоторых сотрудников с целью определения методов, с помощью которых можно было бы повысить эффективность труда, не используя материальное стимулирование.

В соответствии с итогами, для разработки методов нематериальной мотивации участвующих в исследовании сотрудников, можно предложить следующие рекомендации:

· публичное признание успехов данных сотрудников в работе, подтверждение их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

· систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей, привлечение их в качестве экспертов к разработке планов компании;

· постановка перед этой группой сотрудников четко сформулированных и достижимых целей;

· создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;

· повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач;

· внимание непосредственного руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

· делегирование этим работникам управленческих полномочий в отсутствие руководителя или время от времени;

· включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации (как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

· создать как можно более «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

· создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

· наделение данных сотрудников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

· привлечение данных работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

· учитывать представления сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения

В качестве дальнейших рекомендаций можно предложить провести подобные опросы для других групп работников, чтобы выявить общие методы нематериальной мотивации, которые необходимо использовать для повышения эффективности труда.

В качестве основной рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии рекомендуется превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию. В работе рассмотрены основные вопросы, касающиеся этого превращения.

Улучшение качества работы сотрудника – одна из основных задач предприятия, где он работает. Это способствует улучшению общего качества выполнения работ в рамках предприятия, создает условия для профессионального роста; помогает поддержать качество выполняемых работ на уровне, отвечающем или превосходящем планируемый ранее; улучшает навыки в работе, знания и опыт; создает конкуренцию сотрудников относительно возможностей, предоставляемых организацией; осуществляет продвижение работников; мотивирует их, тем самым влияя на конкурентоспособность предприятия.

Дата добавления: 2015-05-08