Как Джеймс Макнерни развивал сценарий Уэлча

СДЕЛАТЬ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА ВЫСШИМ ПРИОРИТЕТОМ

Список задач для лидера 4Е

■ Думайте о росте. Иммельт говорил, что рост — императив, это ядро компетенции GE. Внедри­те эту главную цель в вашу организацию. Сде­лайте это центром всех усилий вашей компа­нии. Заряжайте людей энергией, помогая им видеть перспективу роста, и делайте так, чтобы это стало реальностью, работая с ключевыми фигурами в вашей команде и со всеми работ­никами. По мере того как этот императив входит в плоть компании, ваш посыл должен совершенно ясно восприниматься на каждом уровне организации: мы все должны вносить вклад в рост предприятия.

■ Увязывайте краткосрочные задачи с дол­госрочными. Приобретения, сделанные Им-мельтом, могли замедлить рост GE в краткосрочном плане, но они способствовали такому положению компании, которое обеспечило ей долгосрочный рост. Не принимайте клю­чевых решений, не продумав связи между краткосрочными и долгосрочными целями.

■ Не бойтесь взорвать свой портфель. Кон­тролируйте все ключевые тенденции и силы, которые могут влиять на ваш бизнес, клиен­тов и отрасль в целом. Будет очень полезно, если вы чаще будете проверять каждый из своих видов бизнеса и производственных направлений. Не бойтесь уходить с рынков, которые вам не нужны, и идите на новые рынки, если вы чувствуете там серьезные шансы для успеха.

Глава 6

Развитие лидерства заключается в том, чтобы помогать человеку расти, и, если я смогу помочь человеку развивать­ся как личности, у меня будет компания, которая также будет расти.

ДЖЕЙМС МАКНЕРНИ,

председатель правления

и исполнительный директор

компании ЗМ

В 2000 году Джеймс Макнерни (James McNerney) был одним из двух директоров, которые не полу­чили должность Уэлча.

После того как Макнерни узнал, что он проиг­рал Джеффу Иммельту, он открыто сказал Уэлчу, что тот подобрал себе не того парня. Но Макнерни не тратил время, чтобы сожалеть об утраченных возможностях в GE. Он вновь вернулся на землю и через некоторое время стал председателем

правления и исполнительным директором тако­го гиганта, как ЗМ; впервые за 100-летнюю исто­рию компанию возглавил человек со стороны.

Инвесторы приветствовали приход Макнерни. За пять лет до его назначения котировки акций ЗМ упали по рейтингам Доу-Джонс и S&P 500. В тот день, когда мир узнал о новом назначении Макнерни, рыночная стоимость ЗМ взлетела до 4,5 миллиарда долларов. С того времени Макнерни стали хвалить как наиболее успешного исполни­тельного директора, «выпускника класса» Уэлча 2001 года (когда ушел Уэлч и его место занял Иммельт) и наиболее эффективного бизнес-лидера нашего времени.

До работы в GE Макнерни отдал должное компании Procter&Gamble, а также McKinsey&-Company, лидеру промышленного консалтинга. Его послужной список в GE был безупречным (за ис­ключением последнего случая). Его восхождение по служебной лестнице компании было быстрым и уверенным. Ему довелось работать в качестве ис­полнительного директора подразделения GE, за­нимавшегося осветительными приборами, и ис­полнительного директора Азиатско-Тихоокеан­ского региона. В последние три года работы в этой компании он был исполнительным директором по авиационным двигателям. За эти три года бизнес авиационных двигателей вырос более чем на 20% в год и дал больше доходов, чем любое другое под­разделение GE.

В 2004 году журнал Business Week назвал Макнерни одним их лучших менеджеров мира 2001 года, когда он объявил главный план по вышения производительности из пяти пунктов (см. далее), акции ЗМ выросли более чем на 50% (против снижения на один пункт по индексу S&P 500). Широко известый как прирожденный спе­циалист по биржевому анализу, он также был ли­дером, который олицетворяет собой модель 4Е. Он обладает большой энергией, заряжает ею дру­гих и последовательно исполняет свои обязатель­ства на протяжении всей своей карьеры.

Он также знает, как принимать бесстрашные решения. ЗМ, которая начинала свой бизнес в 1902 году как фабрика по производству наждач­ной бумаги, оказалась в трудном положении к концу XX века. В 2001 году (это был первый полный год его работы в ЗМ) он сократил б ты­сяч рабочих мест и закрыл семь предприятий. Он продолжил эту практику в 2002 году, уволь­няя работников и закрывая предприятия.

Как и увольнения в GE, эти сокращения рас­ходов сопровождались жесткой полемикой. Неко­торые работники, конечно, соглашались с тем, что Макнерни был вынужден пойти на эти тяжелые меры, но в компании было также много и тех, кто с трудом мог пережить обрушившиеся на них но­вые реалии. Макнерни был неумолим. Вот что он сказал в середине 2002 года: «Я должен привить культуру, где люди умеют говорить "нет". Отказать­ся умеют лидеры, обладающие решимостью и во­лей к победе».

В то же время Макнерни принадлежал к тому типу лидера, который готов воплощать в жизнь видение компании и позволяет своим людям са­мим определить пути достижения цели. Он совер­шенно четко определил, что проводить реформы необходимо снизу вверх.

Дата добавления: 2015-05-09