Определение цели делегирования, круга делегируемых задач и критериев делегируемости

Тема 10 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

HV-Прицеп

Роликовые тормоза

Гайки и оси

Оси

Оси должны быть полыми большого диаметра, это не увеличивает их вес, но увеличивает жесткость, что столь важно для работы подшипников (ось не должна изгибаться под нагрузкой); это позволит отказаться от регулируемых радиально-упорных подшипников в пользу дешевых стандартных радиальных подшипников;

Гайки и оси могут НЕ иметь резьбы, если использовать простые гайки, использующие принцип эксцентрика; вторая подвижная часть такой гайки представляет собой шестигранник, затягиваемый гаечным ключом;

Эффективность и надежность этих тормозов не зависят от внешних условий; эти тормоза не требуют наладки и ухода, не изнашиваются.

"Вечный" велосипед

Такой велосипед особо необходим для муниципалитетов, которые выдают велосипеды напрокат, и которые подвергаются варварскому отношению. Запас прочности такого велосипеда, с учётом всего вышесказанного, определяется низкой продольной устойчивостью вертикального велосипеда. Легко рассчитать раму, которая при столкновении с препятствием останется целой, а варвар-велосипедист вылетит вперед.

При перевозке груза на HV-прицепе, вы не ощущаете, что перевозите груз. Сохраняется легкость маневрирования и возможность педалирования стоя. Особенность этого HV-прицепа заключается в его сцепке с велосипедом. Эта сцепка исключает возможность переворота прицепа на любой скорости. Через некоторое время исчезает ощущение перевозки груза, что заставляет часто оглядываться, проверяя, едет ли прицеп за вами. При преодолении препятствий прицеп превращается в станковый рюкзак. Устойчивость прицепа определяется его предельно низким центром тяжести. Проверено в течение многих лет.

Цель лекции: знакомство студентов с понятием и сущностью делегирования полномочий, как условия развития профессионализма

План лекции:

1 Определение цели делегирования, круга делегируемых задач и критериев делегируемости

2 Поиск и выбор делегата.

3 Определение делегируемой задачи.

4 Промежуточный и итоговый контроль результатов

5 Причины неудовлетворительного делегирования.

6 Взаимозависимость мотивации персонала и делегирования как инструмента и результата мотивации.

7 Делегирование как фактор развития профессионализма

8 Пределы рациональности делегирования полномочий

Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что — нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Существуют задачи, выполнение которых можно переедать другим сотрудникам. Некоторые задания могут быть выполнены только после дополнительного тренинга. Это не только позволяет развить новые навыки у подчиненных, но и увеличивает число людей, способных справляться со сложными заданиями.

В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как 1) рутинная работа; 2) узкоспециализированная деятельность (которую сотрудники при наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно); 3) подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).

Руководителю следует в каждом конкретном случае анализировать любое из предстоящих дел с точки зрения возможности делегирования. Критерий делегируемости здесь предельно прост: все, что могут выполнять сотрудники, должны делать сотрудники.

Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи

Руководитель должен стремиться максимально использовать делегирование при решении ежедневных рабочих задач — насколько позволяет рабочая обстановка, а также при любых структурных изменениях в компании или отделе, требующих перераспределения функции и полномочий, а именно: 1) при изменении структуры персонала (повышение по службе, увольнение и т.д.); 2) при структурной реорганизации компании целиком или отдельных ее подразделений; 3) в случае появления новых аспектов или сфер деятельности компании.

Дата добавления: 2015-05-10