КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Причины неудовлетворительного делегирования
Основное правило делегирования — выполнение принципа действительной его необходимости и здравого смысла. Если руководитель не успевает заниматься важными стратегическими делами, выполняет исполнительские функции, а оперативному руководству при этом не уделяется должного внимания, делегирование выступает на первый план. Не стоит, делегировать полномочия, если мотив состоит в отказе от ответственности; это не переход к более эффективному управлению, а полная дискредитация руководителя. Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Причины неудовлетворительного делегирования кроются в большинстве случаев в особенностях личности руководителя. Причины этого могут также крыться в недооценке делегирования как метода мотивационного воздействия или недостаточном владении техникой делегирования. Плохие менеджеры боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Но эти страхи неоправданны. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Как правило, это связано с отсутствием перспективного видения проблемы. Отдача от потраченного времени появится позже, и при последующем делегировании сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий. Усилия следует сосредоточить не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении предпочтений и стандартов качества. Менеджер должен обязательно предвидеть и выявлять причины возможного сопротивления делегированию. Причиной может быть нехватка знания и умения, боязнь критики, страх перед ответственностью, что в итоге негативно сказывается на мотивации. Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны. Аргументы исполнителей против делегирования основываются, как правило, на том, что их эксплуатируют, делегируемое задание туманно и плохо определено. Необходимо также учитывать, что и руководитель не всегда готов идти на риск, если есть возможность: 1) потери силы; 2) потери власти; 3) потери чувства достигнутого; 4) удлинения сроков работ; 5) уменьшения качества работ; 6) увеличения риска невыполнения; 7) потери личного удовлетворения; 8) потери возможности практиковать определенные навыки; 9) необходимости сохранения конфиденциальности; 10) нехватки необходимых навыков; 11) неприятия подчиненными задания из-за его противоречия морально-этическим нормам или личным интересам подчиненного. Причиной такого часто выступает боязнь, например, что неудача уронит их в глазах других.
На другой чаше весов находятся такие преимущества делегирования, как: 1) высвобождение времени на выполнение других дел; 2) руководитель может достичь результата, которого он не смог бы достичь, работая в одиночку; 3) руководитель может генерировать новые идеи, новые пути выполнения работ; 4) руководитель может использовать специальные навыки персонала и их возможности; 5) гарантия того, что руководитель не зайдет в тупик, пытаясь стать или выглядеть незаменимым. При всей очевидности преимуществ и необходимости использования делегирования выбор не всегда делается в пользу делегирования, несмотря на его рациональность. Для принятия рационального решения руководитель должен проанализировать последствия своих действий, а также иметь неограниченное время для анализа. Как правило, нет ни достаточной информации, ни времени на ее обработку, а те немногие доступные сведения игнорируются. Выбирая альтернативу, руководитель может подсчитать в столбик все преимущества и недостатки возможных альтернатив, но независимо от силы аргументов столбик с минусами будет весомее, т.е. важна не столько объективная информация, сколько формулировка альтернатив. Это происходит, поскольку люди гораздо чувствительнее к потерям, чем к приобретениям, и страх потенциальных потерь гораздо сильнее получаемых преимуществ.
Дата добавления: 2015-05-10; Просмотров: 729; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |