Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

У найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної система параметрами, які визначають її майбутній стан [12].

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних сторін

Застосування SWOT- аналізу має сприяти

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWОТ-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1 Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збиткам унаслідок їхньої дії.

2 Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства (табл. 3.6) з метою виявлення поточ­них та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3 Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4 Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, визначена, на­приклад, у табл. 3.2, оцінюється за визначеною шкалою оцінки (бальною) та, як правило, ранжується за важливістю, тобто зважується (для отримання більш достовірних результатів).

Таблиця 3.2 – SWOT- аналіз

Складова потенціалу	Сильні позиції	Слабкі позиції
Виробнича	- Низький рівень собівартості продукції - Висока якість продукції - Висока фондовіддача - Впровадження інновацій у виробничий процес - Сучасне високопродуктивне обладнання	- Застаріле обладнання - Високий рівень витрат порівняно з конкурентами - Високий рівень енергоєм­ності технології порівняно з конкурентами - Низький рівень завантаження виробничих потужностей
Кадрова	- Висока кваліфікація та компетентність персоналу - Здатність працівників до генерування ідей - Позитивна ділова репутація	- Неефективна система моти­вації та стимулювання праці - Високий рівень плинності кадрів
Маркетингова	- Висока частка ринку - Ефективна реклама та стимулювання збуту - Високий рівень лояльності споживачів до продукції - Високий рівень диференціації продукції	- Недостатній рівень широти та глибини асортименту - Зменшення ринкової частки - Скорочення клієнтної бази

Продовження табл.3.2

Фінансова	- Доступність позикових коштів - Висока ділова активність - Висока ліквідність активів - Стійке фінансове становище - Високий рівень рентабельності капіталу	- Недостатність фінансових ресурсів - Нестійке фінансове становище - Високий рівень залежності від кредиторів - Низька рентабельність
Організаційні можливості	- Кваліфікований менеджмент - Ефективна організаційна структура	- Низька кваліфікація менеджерів - Низька швидкість проходження керуючих впливів

Для отримання загального результату оцінки застосовується показник «абсолютної конкурентної сили», який для j-ої кількості підприємств j' є [1; m]) розраховується за формулою

КС_абс = сума(КС_іоц-тахKCij), (3.6)

де КС_абс - абсолютна конкурентна сила підприємства-об'єкта оцінки;

КС_ІОЦ - оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для; оцінюваного підприємства;

КCij- оцінка i-го чинника конкурентної сили (слабкості) для j-го підприємства-конкурента;

п - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

Метод SРАСЕ-аналізу є похідним від SWОТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяль­ності невеликих підприємств за такими групами критеріїв [75]:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

Таблиця 3.3 - Результати бальної оцінки критеріїв за методом SРАСЕ-аналізу для підприємства «Добробут»

5)

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів
Фінансова сила підприємства (ФС)
Рентабельність інвестицій		0,3	0,6
Динаміка прибутку		0,3	0,9
Рівень фінансової стійкості		0,4	2,8
Загальна оцінка критерію	4,3
Конкурентоспроможність підприємства (КП)
Частка підприємства на ринку		0,2	0,8
Конкурентоспроможність продукції		0,2	1,0
Рентабельність реалізації продукції		0,6	2,4
Загальна оцінка критерію	4,2
Привабливість галузі (ПГ)
Рівень прибутковості галузі		0,4	3,2
Стадія життєвого циклу галузі		0,3	1,8
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури		0,3	2,1
Загальна оцінка критерію	7,1
Стабільність галузі (СГ)
Стабільність прибутку		0,5	4,0
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі		0,3	0,9
Маркетингові та рекламні можливості		0,2	1,4
Загальна оцінка критерію	6,3

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SРАСЕ-аналізу є побудова вектора реко­мендованої стратегії в системі координат SРАСЕ (рис. 3.3).

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами

х=ПГ-КП; (3.7)

у =ФС – СГ. (3.8)

Відповідно для підприємства-об'єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х=7,1-4,2 = 2,9;

у=4,3 - 6,3 = -2,0.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для під­приємства «Добробут» знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній стратегії. Отже, для

	ФО	к
Консервативна стратегія 1 1		Агресивна стратегія
-10 -5		А (2.9: -2-О)
Захисна стратегія	-5	Конкурентна стратегія
	-10

Рис. 3.3 - Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства
в системі координат SРАСЕ

Метод аналізу GАР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розроблення стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні і встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяль­ності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розроблення заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

формування і використання кадрового потенціалу.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилося розроблення приблизно в 1980 р. методу аналізу LОТ5 (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розроблення заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини із зовнішнім оточенням.

РІМ8-аналіз (Profit Impact of market strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків, капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод РІМS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «GE» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1 Привабливість ринкових умов:

• швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

• швидкість зростання галузі в короткостроковій
перспективі (до 3 років);

• стадія життєвого циклу продукту.

2 Сила конкурентних позицій:

• ринкова частка;

• відносна ринкова частка;

відносна якість, продукту.

3 Ефективність використання інвестицій:

• інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

• інтенсивність основного капіталу (відношення основ­ного капіталу до обсягу продажів);

• вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

• процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за такими напрямками:

• витрати на маркетинг щодо обсягу продажів;

• витрати на наукові дослідження щодо обсягу продажів;

• витрати на нові продукти щодо обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

• зміна ринкової частки.

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, за якими є відставання від конкурента або випередження його результатів.

Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торговельно-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника, на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень.

Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

Таблиця 3.4 - Матриця «привабливість галузі /конкурентоспроможність підприємства»

Переможець/ інвестування, збереження сильних сторін 1	Переможець/ вибіркове інвестування у розвиток 1	Сумнівний бізнес / пошук шляхів подолання слабкостей, вихід із бізнесу 2
Переможець/ зростання прибутковості 1	Середній бізнес/ захист існуючих позицій 2	Переможений / пошук без ризикованих шляхів розвитку, мінімізація інвестицій 3
Генератор прибутку / захист сильних сторін 2	Переможений/ отримання доходів і скорочення діяльності 3	Переможений / вихід із бізнесу 3

1 - зона високого інвестиційного пріоритету;

2 - зона середнього інвестиційного пріоритету;

3 - зона низького інвестиційного пріоритету.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, харак­терне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

Дата добавления: 2015-05-31