Приклад вихідних установок Замовника та Виконавця

Вихідні установки Замовника:	Вихідні установки Виконавця
отримання гарантій реалістичності виконання замов­лення в термін та за встановленими параметрами	демонстрування своїх потенційних можливостей як ви­робника
мінімізація витрат на виконання робіт	отримання максимально високої оплати за майбутню роботу
подальше використання продукту діяльності виконавця	мінімізація власних витрат (інтелектуаль-них, енерге­тичних, часових тощо) при виконанні робіт

Таблиця 2.

Б) Стратегія ведення майбутніх перегово­рів будується на основі самовизначення та визначення позицій партнера за наступними аспектами:

1) визначення головного предмета (або пи­тання), який ми будемо виносити на переговори;

2) визначення можливого завдання щодо зміни вихідних уста­новок та цілей партнера. Ситуація повного збігу вихідних установок, інтересів та цілей обох партнерів на переговорах - випадок вкрай рідкісний (як правило, існують протиріччя принаймні щодо одного із зазначених трьох параметрів). У цьому розумінні протиріччя та неузго­дженість внутрішньо притаманні переговорам (сенс яких і полягає в пошуках шляхів та можливостей розв'язання цих протиріч). Якщо ми не враховували наявності протиріч, то зустрічаючись з незгодою парт­нера вже у ході самих переговорів, ми починаємо сприймати всі його висловлювання як "тупість", "нерозуміння власної вигоди", "конфліктність" тощо. Але реально ми при цьому демонструємо тільки власне невміння готуватися до перего­ворів та проводити їх;

3) готовність до зміни власних позицій та вимог і заздалегідь підготовлені межі таких змін. Дуже важливим моментом підготовки переговорів є про­гравання різних варіантів (навіть таких, коли ці перегово­ри завершаться невдачею). Одне з правил бізнесмена: "Ніко­ли не кладіть усі яйця в один кошик!". Готуючись до переговорів, потрібно завжди мати шляхи для відступу. Всі зару­біжні рекомендації щодо переговорів ра­дять: "Не маючи альтернатив, не сідайте за стіл перегово­рів!".

Найкраща реалістична альтернатива (абревіатура BATNA -The Best Alternative to Negotiation Achievement) - це не просто щось, що можна робити у випадку провалу; це - варіант, добре виважений, реальний, який нічим не поступа­ється своїми перевагами тому, чого ми добивалися у цих переговорах.

Опрацювавши варіанти переговорних стратегій, можна пе­реходити до наступного, другого кроку змістовної підготовки.

Крок 2 - спрямований на визначення співвідношення витрат та виграшів (здобутків) при кожному стратегічному варіанті.

На цьому кроці мають бути обчислені верхні та нижні межі зміни наших позицій за кожним параметром обговорюваного питання. Таким чином, за кожним параметром у нас має бути не "точка" зору, а "віяло", всередині якого ми мо­жемо вільно діяти та шукати згоди. Саме така варіантність забезпечує гнучке ведення переговорів та тактичну свободу.

Крок 3 - спрямований на вибір конкретної тактики ведення переговорів, який дає можливість визначити головний тип поведінки команди загалом. Це може бути стала, жорстка і навіть уперта поведінка; може бути поведінка, яка сприяє неформальному клімату спілкування або вороже-формальному; домінуючому або покірливому, та, що шукає різ­ні прийнятні для обох сторін варіанти або повторює один і той самий, прийнятний тільки для себе.

Один з найжорстокіших варіантів "закритої" тактики - подавати свої пропозиції як остаточні, що не підлягають об­говоренню. Це має певні переваги (створює репутацію рішучо­го та надійного партнера і дає шанси на успіх, якщо ви зна­єте " нижню межу поступок " опонента, надпоступки можуть бути виграні, оскільки інша сторона не бажає йти на ризик провалу переговорів). Але, з іншого боку, така тактика є не­безпечною, тому що ускладнює шлях до відступу без серйоз­ної "втрати обличчя", а якщо між сторонами дуже формальні відносини, то взагалі призводить до ескала­ції конфлікту.

ІІ аспект підготовки до переговорів - організацій­не забезпечення.

Організаційний аспект підготовки визначає розв'язання питань: "Хто безпосередньо братиме участь у пере­говорах?", "Де відбуватимуться переговори?", "Коли та в які строки їх вигідніше проводити?".

Підбір команди є головним завданням організаційного ас­пекту при підготовці переговорів, яке зводиться до завдань пошуку та залучення необхідних людей, або спеціального їх навчання. Ділові пе­реговори органічно поєднують у собі процеси 1) міжособистісного спілкування, 2) професійної комунікації, 3) гри, що нагадує театралізовану виставу. Тому вдалий підбір команди ба­гато в чому визначається тим, наскільки чітко виокремлюю­ться комунікативні, професійно-ділові та ігрові здібності тих людей, яких добирають у команду.

Робота з підбору команди включає в себе кілька моментів.

Крок 1. Визначення комунікативних функцій, що забезпечують успішність переговорів. Комунікативні функції визначаються системою цілей та завдань, які повинні розв'язати сторони на переговорах:

- функція організатора комунікації: забезпечує людина, яка вміє 1) вчасно поставити потрібне питання на обговорення, 2) тактовно зупинити обговорення, 3) перевести розмову в іншу площину або пом'якшити формулювання, 4) розрядити емоційне напруження, 5) зняти конфлікт, що почав виникати;

- функція викладу: забезпечує людина, яка вміє максимально точно та ефективно викласти суть пи­тання та головні тези - пропозиції, умови, вимоги тощо - в ситуації переговорів. До її висловлювань висуваються вимоги 1) інформативності, 2) цілеспрямованості, 3) експресивності (образності), 4) доказовості (логічності), 5) доступності, 6) лаконічнос­ті, 7) граматичної правильності;

- функція забезпечення розуміння (рефлексія групи): хтось із членів команди краще за всіх визначає 1) хто є хто, 2) що, власне, відбувається при обговоренні, 3) як розуміють один одного партнери по спілкуванню та 4) що необхідно зробити, щоб підвищити ефективність цього розуміння;

- функція експерта: людина, яка забезпечує розуміння того 1) які виграші чи втрати обіцяють пропозиції партнерів, 2) яки­ми є можливі варіанти розвитку власних ідей з урахуванням нових пропозицій;

- функція встановлення неформального каналу кому­нікацій: людина, яка допомагає переговорам в неофіцій­ній обстановці. Це може відбуватися під час обіду, на теніс­ному корті, під час гри у преферанс тощо.

Крок 2. Визначення професійного складу команди (здій­снюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів). Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо під­бору людей. Але при підготовці необхідно враховувати наступне:

1) В команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори (наприклад, якщо предметом переговорів є торговельна угода на закупівлю товару, то в команді має бути людина, яка досить добре знається на цьому товарі). Порушення цього принципу призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення при що­найменшій зміні умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу.

2) Укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників. Їх кількість теж може варіювати у ду­же широких межах, але три з них зустрічаються в ході прак­тично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та орга­нізаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може гарантовано врятувати від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда по­винна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів.

Крок 3. Організаційна підготовка завершується розробкою сце­нарію майбутніх переговорів. Це має бути не один сценарій, а сценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можли­вих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписуєть­ся окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..."

ІІІ аспект підготовки переговорів – тактико-технологічні ха­рактеристики.

У принципі це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Як ми вже знаємо, одного проекту пропозиції щодо змісту майбутньої справи для успішних пе­реговорів зовсім недостатньо. Він має бути доповнений про­грамою його реалізації та планом (або схемою) співорганізації зусиль щодо реалізації. Плюс до цього завжди виникає безліч питань фінансового чи юридичного порядку.

Досвід­чені бізнесмени та підприємці з власної практики добре знають усе коло цих питань і, виходячи на переговори, як правило, готують їх достатньо ретельно. Проте, як правило, із сфери уваги випа­дають деякі важливі моменти.

Крок 1. Демонстрування власної компетент­ності та поінформованості.

а) Демонстру­вання дуже високого рівня компетентності з усіх питань та аспектів, обговорюваних на переговорах є вкрай небезпечним. Така позиція не за­лишає партнерові простору для демонстрування його компетентності. Крім того у партнера обов'язково виникає негативне відчуття, що його "мають за дурня", а ви в його очах автоматично набуваєте вигляду зарозумілого "всезнавця".

б) Типовою помилкою є демонстрування надмірної поінформованості - тобто кількості та якості інформації про партнера (його цілі, плани, ресурси, стан справ тощо) та про можливих конкурентів. Необхідно враховувати, що будь-яка інформація є таємни­ця підприємницької діяльності партнера, а тому це може бути засобом тиску на нього та посилення нашої власної позиції.

Поінформованість - це та козирна карта, яку треба розігрувати з великою обережністю. Якщо один з переговорників виказує надмірну поінформованість, то у йо­го партнера виникають підозри, що його хтось "про­дав". Це питання стає у цю мить для нього більш значимим, ніж самі переговори, тому відповідно ймовірність їх успішно­го завершення починає знижуватися до нуля.

Перевищення міри демонстрованої компетентності та по­інформованості призводить до негативних результатів, які виявляються або одразу, або відстрочено. Тому треба пам'я­тати золоте правило політиків: "Ніколи не кажи більше, ніж вимагає питання".

Крок 2. Коло повноважень та відповідальність. Після того, як визначене коло основних питань, необхідно визначити коло повноважень для кожно­го члена команди, для команди загалом та рівень відповідальності.

Коло повноважень, у першу чергу, визнача­ється загальними цілями конкретних переговорів (прояс­нення ситуації, угода про наміри, підписання угоди, укладання контракту тощо), але реалізація цих цілей багато в чо­му залежить від того, наскільки ми можемо точно вирахува­ти цілі партнера по переговорах та рівень тих повноважень, якими він наділений (всі бізнесмени та політики неодноразо­во зустрічалися із ситуацією, коли, здавалося б, успішні пере­говори нічим не завершувалися тільки тому, що партнер не був уповноважений підписувати документ).

Крок 3. Конкретизація дій членів команди на поведінковому рівні є останнім, завершальним кроком при підготовці до пере­говорів. Виходячи з розробленого сценарію та відповідно до розподілу повноважень кожному членові ко­манди можуть бути приписані конкретні поведінкові функції в ситуації переговорів. По суті цей крок являє собою режи­суру і репетицію окре­мих переговорних дій або актів. Звичайно ж, варіантів конк­ретних форм поведінки безліч і все передбачити просто неможливо, але є загальні правила поведінки на перегово­рах.

Рекомендації англійських фахівців з цього приводу на­ведені утаблиці 3.

Таблиця 3

Дата добавления: 2015-05-26