Частые, стандартизированные и преимущественно мелкие изменения

Реорганизация и пэтчинг

	Реорганизация	Пэтчинг
Роль изменений	Изменения как	Изменения как упреждающее
	оборонительная реакция	средство
Масштаб	Изменения носят	Изменения по большей части
изменений	всеобъемлющий характер	небольшие, некоторые — среднего масштаба, очень редко — крупные
Частота	Изменения происходят	Изменения происходят
изменений	Редко	постоянно
Формализация	Каждое изменение	Изменение является стандартной
	Уникально	процедурой и регулируется установленными правилами
Цель изменений	Скорректировать	Скорректировать направления
	направления деятельности	деятельности компании и размер
	Компании	ее структурных подразделений
Точность	Оптимальная	Постоянная перегруппировка
	реструктуризация к определенному времени	в верном направлении
Система	Подробные данные	Постоянно отслеживаются
показателей	собираются только	подробные показатели
	для редких случаев	деятельности модульных
	Реорганизации	подразделении
Оплата труда	Не имеет значения	Сопоставима во всех подразделениях компании

Руководители, занимающиеся пэтчингом, вносят в организаци­онную структуру своей компании множество преимущественно мелких изменений. Они могут принимать различные формы: самые простые из них — дробление и добавление, но бывают также комбинирование, трансферы или уходы.

Компания Dell Computer постоянно прибегает к дроблению, чтобы точнее фокусироваться на целевых рынках. В 1994 г. Dell разделилась на два подразделения. Одно из них занималось об­служиванием клиентов, которые покупали оборудование в ко­личестве одной-двух единиц, другое — обслуживанием клиентов, приобретавших товар более крупными партиями — десятками, сотнями или тысячами единиц. К 1996 г. руководители Dell раз­делили компанию на шесть сегментов в соответствии с тем, какая группа клиентов обслуживалась. С этого момента в компании почти ежеквартально объявляли об очередном дроблении. Ком­мерческие организации разделили на две группы: малые пред­приятия и корпорации. Правительственные организации разве­ли соответственно уровням — федеральному, уровню штатов и местного самоуправления. Среди других некоммерческих орга­низаций выделили такие подгруппы, как образовательную или медицинскую. В результате руководители подразделений специ­ализируются на все более сегментированных рыночных возмож­ностях и могут развивать их целенаправленно.

Руководители заклятого конкурента Dell, фирмы Compaq, также занимаются пэтчингом, однако они больше полагаются на добавление новых подразделений, связанных с продукци­ей, — таких как подразделение запоминающих устройств или подразделение рабочих станций, а также на уходы — например, уход компании из сетевого бизнеса. Топ-менеджеры Compaq нацеливают руководителей подразделений на достижение опре­деленных рыночных высот, не навязывая при этом стратегии покорения этих вершин. Руководители Cisco Systems тоже регу­лярно трансформируют свой хозяйственный портфель, добавляя новые организационные единицы, но делают это посредством поглощения небольших компаний. За последние четыре года Cisco совершила более двадцати таких приобретений. В резуль­тате компания превратилась из небольшой фирмы, занимав­шейся сетевыми технологиями, в компанию телекоммуникационных услуг широкого профиля на базе множества специали­зированных бизнес-единиц.

Если выйти за пределы наукоемких отраслей, то в качестве примера организации, воплощающей в жизнь идеологию пэт-чинга, можно привести корпорацию Bombardier. Руководители этой канадской компании, производителя самолетов и других транспортных средств массового и индивидуального пользова­ния, регулярно осуществляют локальные преобразования, отда­вая особое предпочтение трансферу, получившему название «подъ­ем орбиты»². Так, в одном случае несколько производственных подразделений компании одновременно стали развивать новые сервисные операции. Распознав возможность для роста, которая не была основной для существующих стратегических направле­ний бизнеса, руководство корпорации выделило обслуживание в отдельный бизнес. Это решение обеспечило двойной результат. Сервисная служба поднялась на более высокую стратегическую орбиту и нацелила менеджеров на реализацию новых возмож­ностей. Со временем сервисная служба превратилась для корпо­рации в основной источник нового роста.

Руководители Hewlett-Packard полагаются на более широкий круг приемов пэтчинга, чем многие другие. Одним из своих маневров они скомбинировали новое направление сетевых ла­зерных принтеров (на базе еще только зарождающейся техно­логии на уже сформировавшемся рынке) с другим направлени­ем бизнеса, связанным с принтерами (построенным на прове­ренной, обеспечивающей стабильные доходы технологии). При этом они преследовали сразу две цели: во-первых, обогатить новое направление знаниями о рынке, накопленными более опытным собратом, во-вторых, обеспечить новому направлению бизнеса финансирование. Другим решением направление струй­ных принтеров было перенесено из одного подразделения в дру­гое, с целью воспользоваться инновационными возможностями последнего. Совсем недавно руководители Hewlett-Packard осу­ществили трансфер другого типа. Они создали «парковочную зону», временно объединив стабильно работающее подразделение, которое занималось сканерами, с вновь созданными под­разделениями интернет-приложений и устройств беспроводной связи. Этот шаг придал созданному направлению необходимый административный масштаб. Возможно, наибольшую извест­ность получило ставшее легендой разведение на два отдельных направления производства струйных и лазерных принтеров. Несмотря на всю важность их разделения, это была лишь одна из многих операций пэтчинга, которые в совокупности позво­лили HP стать печатной империей, обеспечившей себе господс­твующее положение на мировых рынках. (Стоит, однако, заме­тить, что недавнее разделение компании на две части больше похоже на классическую реорганизацию, чем на пэтчинг.)

Как видно из приведенных выше примеров, руководители компаний, практикующих пэтчинг, часто повторяют одни и те же шаги снова и снова. Соответственно, складывается опреде­ленный порядок осуществления такого процесса. Например, мо­дель добавления новых подразделений в компании Cisco вклю­чает стандартную схему выбора объектов поглощения (предпоч­тение отдается молодым компаниям, готовящимся запустить свой первый продукт), порядок мобилизации особых интегра­ционных команд, распределения фондовых опционов и отсле­живания коэффициента сохранения числа сотрудников. Эти мо­дели регулируют и самые обыденные процедуры, например: как и когда перезаряжать торговые автоматы, установленные в по­мещениях приобретаемой компании.

Хотя чаще пэтчинговые изменения бывают небольшими, в принципе, их масштаб не ограничен. Как правило, руководи­тели, использующие этот подход, регулярно осуществляют мел­кие изменения, периодически — средние и очень редко -— круп­ные. Небольшие трансформации, такие как разделение направ­ления работы с правительственными органами согласно уровням штатов и местного самоуправления, стали в Dell обычным яв­лением. При этом время от времени руководители компании предпринимают и более глобальные шаги, например, работу в азиатском регионе, прежде фокусировавшуюся на отдельных странах, переориентировали в соответствии с каналами распре­деления. В Cisco пэтчинг обычно отличается небольшими масш­табами, но иногда предпринимаются и крупные трансформации, такие как поглощение компании Stratacom. Любые руководи­тели считают крупные изменения более сложной задачей, чем мелкие. Однако менеджеры компаний, следующих приемам пэт­чинга, обычно реализуют крупные изменения эффективнее, чем их коллеги из компаний, придерживающихся традиционного подхода. Причина очевидна: непрерывная практика пэтчинга развивает в этих менеджерах гибкость, которой не могут пох­вастаться конкуренты, потерявшие форму при отсутствии пос­тоянных тренировок.

Таким образом, под пэтчингом следует понимать совокуп­ность повторяющихся, чаще всего достаточно мелких преобра­зований, которые являются составной частью повседневной жиз­ни организации. При всей их кажущейся незначительности и обыденности они служат мощным катализатором роста акцио­нерной стоимости. Эффективно действующие руководители корпораций используют пэтчинг, чтобы добиться оптимально­го уровня рентабельности, сконцентрировать внимание на на­иболее перспективных направлениях деятельности и в конечном счете обеспечить компании более высокие темпы роста.

Дата добавления: 2015-05-26