Размер имеет значение

Руководители, овладевшие наукой пэтчинга, постоянно контро­лируют размер своего бизнеса. Они идут по лезвию бритвы, балансируя между мобильностью и эффективностью. Малый размер бизнес-единиц позволяет менеджерам фокусировать вни­мание на специфических требованиях ключевых потребитель­ских сегментов и реализовывать возможности роста путем за­хвата соответствующих ниш. Кроме того, он облегчает работу с фрагментированными рынками, рынками с разными темпами развития и с направлениями деятельности, требующими разных операционных моделей. В то же время слишком мелкие единицымогут оказаться неэффективными из-за чересчур высоких на­кладных расходов, проблем координации, отсутствия экономии на масштабах и ослабления рыночного влияния.

Ярким примером этого может служить молодая фирма No­vaMed Еуесаге Management, которая работает на рынке здра­воохранения. Это многообещающее предприятие занимается высококачественными средствами ухода за глазами на базе со­временных технологий и поддерживает при этом конкуренто­способные цены. Как же ей это удается? Один из ее секретов состоит в том, что она тщательно контролирует размер групп врачей, практикующих на любом из ее рынков. На каждом ре­гиональном рынке, подобном Чикаго или Сент-Луису с приго­родами, трудится такое количество специалистов, которого до­статочно, чтобы финансировать услуги профессионального менеджмента, использование информационных технологий, ра­боту обслуживающего персонала и доступ к средствам распро­странения информации. Все это обеспечивает эффективность работы сети NovaMed. Вместе с тем число практикующих под­разделений достаточно мало, чтобы они не стремились вытес­нить друг друга с рынка, а доктора могли оперативно принимать решения. Если бы подразделения были больше, NovaMed не могла бы удержать высокий уровень входящих в них специа­листов. Кроме того, большее количество врачей создавало бы нездоровую конкуренцию за пациентов, усложняло взаимоот­ношения со смежными специалистами, например оптиками, и лишало бы оказываемые услуги локального характера. Если бы подразделения были слишком маленькими, накладные расходы съедали бы всю прибыль и препятствовали бы специализации врачей. В каждом из случаев NovaMed приходит к оптимально­му варианту, тщательно сегментируя рынки с учетом индиви­дуальных географических и операционных параметров. Топ-менеджмент компании пересматривает размеры своих подраз­делений по мере того, как изменения, например новые хирурги­ческие операции, открывают перед NovaMed Еуесаге Management новые рыночные возможности.

Если управление размером организационных единиц столь важно для таких недавно созданных предприятий, как NovaMed, то оно может иметь критическое значение для крупных кор­пораций, стремящихся оперативно реагировать на изменения динамично развивающихся рынков. В компании Microsoft, не­смотря на гигантские размеры корпорации, топ-менеджеры ста­раются поддерживать размер подразделений, занимающихся раз­работкой отдельных программных приложений, на уровне не более 200 человек, чтобы руководители организационных единиц могли хорошо разбираться в процессах и обеспечивать эффек­тивную мотивацию своих работников, особенно ведущих про­граммистов. Более крупные организационные единицы сделали бы возможной разработку более сложных комплексных ком­пьютерных программ, однако отдаление программистов от ко­нечного продукта понизило бы их мотивацию и в конечном счете навредило бы делу. С другой стороны, слишком мелкие организационные единицы не позволили бы Microsoft создавать серьезные программные приложения.

Мелкие организационные единицы могут в действительнос­ти стать источником серьезных проблем. Именно это произош­ло в одной из ведущих телекоммуникационных компаний, со­стоявшей из множества мелких независимых подразделений. Столкнувшись с большими возможностями зарождающегося

сектора беспроводной связи, компания обнаружила, что ни одно из ее подразделений не имело достаточной техническои и финансовой базы для того, чтобы самостоятельно развивать это направление. По настоянию топ-менеджмента руководители пяти подразделений попытались скоординировать свои попытки выйти на новый рынок. Однако из-за того, что подразделения были организационно разобщены, структура их затрат оказалась выше, чем у конкурентов. Вдобавок, несмотря на благие намерения, руководители подразделений погрязли в бесконечной череде совещаний и препирательств — привести к общему знаменателю пять разных точек зрения оказалось не­просто. Проект сотрудничества потерпел неудачу, хотя компания располагала технологиями мирового класса и обширными фи­нансовыми ресурсами. Объединение нескольких подразделений в более крупную хозяйственную единицу или подъем беспро­водной связи на более высокую орбиту самостоятельного на­правления могли бы снизить эксплуатационные расходы, обес­печить критическую массу технических специалистов и марке­тологов и сэкономить потраченное на политиканство время.

Даже небольшие изменения размеров в ту или другую сто­рону могут обеспечить значительные конкурентные преимущест­ва. Это утверждение отлично иллюстрирует пример делового журнал Economist. Свою редакцию журнал разделил на более крупные подразделения, чем его конкурент — Business Week. To есть Economist выпускает аналогичный журнал при меньшем количестве отделов и авторов. Ограничение числа последних позволяет Economist платить им более высокое жалованье и при­влекать к сотрудничеству самых талантливых журналистов. Та­ким образом создается эффективный процесс: каждому жур­налисту приходится освещать множество разнообразных тем, касающихся самых разных отраслей; в результате авторы расши­ряют свой кругозор, а это помогает им писать глубокие, ориги­нальные, непохожие одна на другую статьи, что и делает Economist таким, каков он есть. Интересные, тщательно проработан­ные материалы привлекают к журналу все больше читателей, и принадлежащая Economist доля рынка растет. А поскольку чи­татели журнала в основном состоятельные деловые люди, дохо­ды и прибыль от рекламы растут еще быстрее.

Неустойчивость рынка также влияет на оптимальные разме­ры структурных единиц. Как показывает практика, при неспо­койных рынках важны фокусировка и мобильность — отсюда небольшой размер, — в то время как более статичный рынок благоприятствует экономии от масштаба — отсюда более круп­ный размер. Например, в датском банке Lan & Spar организовали новое подразделение для работы на зарождающемся рынке банковских услуг на дому. Благодаря автономности этого на­правления бизнеса занятым в нем сотрудникам было проще не ограничивать свое мышление привычными рамками. Однако примерно через два года, когда направление банковских услуг на дому оформилось в самостоятельное подразделение с ясным рыночным предложением, его объединили с другой организа­ционной единицей, чтобы добиться эффекта масштаба и гаран­тировать клиентам полный комплекс услуг³.

Граница между мобильностью и эффективностью хозяйст­венной единицы по мере развития рынка сдвигается, и пэтчинг-менеджеры должны отслеживать самые незначительные пере­мены в этой сфере. Вернемся к примеру Dell. Появление Интер­нета и мультимедийных технологий стало причиной бурных перемен в компьютерной индустрии, сместив точку равновесия в сторону мобильности. Реагируя на это, руководители Dell ста­ли корректировать размер подразделений компании. В последние годы здесь не только увеличилось число структурных единиц, но и уменьшился охват деятельности каждой из них (если судить по показателям доходов), несмотря на рост компании в целом. Благодаря этому Dell удается точно выверять свой товарный ассортимент, методы стимулирования сбыта и добиваться при­быльной работы клиентской службы. Все это обеспечило ком­пании выдающиеся финансовые результаты. (Понять, нуждает­ся ли ваша компания в пересмотре организационной структуры, поможет вопросник «Необходим ли вашей компании пэтчинг?», который приводится в конце этой статьи.)

Закладывая фундамент

Пэтчинг не даст желаемого эффекта, если в компании не созда­на соответствующая инфраструктура. К ней относятся модуль­ность, полная и подробная система сопоставимых показателей деятельности всех подразделений и эквивалентность размера вознаграждений во всех частях корпорации.

Из этих трех элементов самый важный — модульность. Что­бы безболезненно комбинировать подразделения, нужно, чтобы они были четко сфокусированы и достаточно обособлены. Слож­ная организационная структура — в частности, структура с боль­шим количеством совместно используемых служб или междивизиональных комиссий — тормозит пэтчинг. Обычно модуль­ная структура воспроизводится внутри подразделений путем создания целевых полуавтономных команд. Например, руково­дители Sun Microsystems поделили свою компанию на обособ­ленные подразделения, которые они называют «планетами», а эти подразделения, в свою очередь, — на четко сфокусированные отделы по видам продукции.

Полная и подробная система сопоставимых показателей де­ятельности всех подразделений — к ним относятся объемы вы­ручки, валовая прибыль, потребительские предпочтения, время разработки нового продукта и издержки — также необходима для успешного пэтчинга. Знание этих показателей и тенденций их динамики способствует глубокому пониманию происходящих в компании процессов и помогает руководителям понять, когда и как следует вмешиваться в ее организационную структуру. Хо­рошим примером может служить компания Honda. Вниматель­ный анализ потребительских предпочтений натолкнул руково­дителей компании на мысль видоизменить ассортимент автомо­билей для отдыха на японском рынке в пользу таких моделей, которые не соответствовали традиционным категориям — но лучше отвечали специфическим предпочтениям японских пот­ребителей. Например, модель Odyssey сочетает черты «универ­сала» и мини-вэна. Благодаря этому шагу Honda удалось отобрать у своего конкурента, фирмы Toyota, львиную долю рынка.

Тщательно разработанные системы показателей деятельности отдельных подразделений также помогают руководителям кри­тически относиться к сводным показателям, которые порой ока­зываются обманчивыми. Одна европейская компания, занятая в сфере гостеприимства, была организована в виде большой вертикально интегрированной структуры, объединяющей такие разные направления, как пивоварение, ресторанный бизнес и гостиничное хозяйство. При этом менеджеры противились идее рассматривать столь отличающиеся друг от друга виды деятель­ности как самостоятельные направления бизнеса. С введением новой системы показателей руководители смогли осознать, на­сколько разными были бизнес-модели каждого из направлений, и эффективно перекроили организационную структуру компа­нии. Они выделили гостиничное и ресторанное направления в самостоятельные, а приносившее не так много прибыли пиво­варенное производство решили продать.

Неполнота или неточность системы показателей деятельнос­ти снижают эффективность пэтчинга. Руководители одного ста­лелитейного мини-завода не имели в своем распоряжении таких базовых показателей, как темпы роста региональных продаж, влияние объема производства на его эффективность, затраты на обслуживание разных групп потребителей и рентабельность вы­пуска каждого из продуктов. С большим трудом они собрали эти цифры для проведения крупной реструктуризации. Однако, поскольку они были лишены доступа к подобным данным, у них не возникало мысли проводить пэтчинг регулярно.

Последний обязательный компонент инфраструктуры для компаний, осуществляющих пэтчинг, — эквивалентность раз­мера вознаграждений во всех подразделениях. Не стоит забывать о том, что пэтчинг подразумевает кадровые перестановки, а раз­ница в уровне заработной платы может им помешать. Руково­дители одного из крупных американских банков заплатили за этот урок дорогую цену. Они решили создать филиал, предо­ставляющий нетрадиционную форму банковских услуг в про­дуктовых магазинах, аптеках и т. п. Идея состояла в том, чтобы обогатить старые подразделения свежими идеями и новым опы­том, полученным при работе над нетрадиционным банковским направлением. Однако работа в новом филиале оплачивалась гораздо лучше, чем в старых подразделениях, что породило се­рьезную (хотя и вполне предсказуемую) проблему: возвращать­ся из нового подразделения в старые никто не хотел.

Дата добавления: 2015-05-26