Рекомендации для зрелой и аристократической организаций

Семья стратегических бизнес-единиц

Как показано на рис. 5, с помощью долгосрочного планирования организация может планировать свой рост, объекты своего будущего интереса (рынки, технологии и т.д.) и предвидеть свою будущую организационную структуру. В организации PAEI могут присутствовать все роли. Однако при краткосрочном планировании Е и I несовместимы: предпринимательство несовместимо с командной работой, поскольку предприниматели — индивидуалисты по своей природе. Таким образом, даже в организации на стадии расцвета i находится «в нижнем регистре». Однако при долгосрочном планировании предприниматели могут быть интегрированы в раз­евающуюся организацию, и командная работа и творческий подход - становятся вполне осуществимыми. (Это само по себе еще один аргумент в пользу обязательности долгосрочного планирования для хорошего менеджмента — возможность достигать как хороших рузультатов, так и хороших межличностных отношений.)

Зрелая и аристократическая организации нуждаются в организационном вмешательстве, называемом терапией, в отличие от хирургического вмешательства, когда проводят увольнение менеджмента, резкие изменения в ответственностях и т.п. Зрелая или аристократическая организации еще могут обойтись без хи­рургии, поскольку у них есть деньги и время для омоложения без применения сильнодействующих средств, необходимых в ситуации экомического и временного давления.

Для омоложения аристократической организации был разработан метод A'S/M*, который с большим или меньшим успехом был применен в 50 организациях по всему миру. В своей основе метод пытается изменить сознание организации путем изменения стремлений ее менеджеров. Он расширяет горизонты и в то же время предоставляет инструменты для командной работы, застав­ляющие людей поверить в свои способности успешно проводить изменения. Метод снимает ощущение беспомощности, характерное для менеджеров организаций на этапе спада.

Как процесс A'S/M начинается с наступления на синдром Финци —Контини. В ходе диагностического собрания — синергетичекой диагностики, или Синдаг**, — менеджмент конструктивно

" Adizes Synergetic Methodology. — Прим. научн. ред. '" Syndag, или Synergete Participative Diagnosis. — Прим. научн. ред.

подходит к проблемам компании. Собрание завершается состав­лением плана действий по решению проблем, которые никто не мог решить в одиночку, но которые менеджеры могут и хотят решить вместе, осознав критическую необходимость их решения. Через конструктивную критику и командную работу организация двигается от реагирующего к упреждающему поведению, которое возвращает ее на стадию расцвета.

Вмешательство A'S/M включает 11 фаз, которые различаются степенями концентрации внимания на структуре или процессе. Для результативного долгосрочного организационного изменения должны быть изменены как организационная структура, так и процесс принятия решений. Последовательность фаз такова.

Фаза 1. Организуется Синдаг в виде собрания менеджеров трех уровней управленческой группы, проходящего в течение четырех дней, чтобы в высшей степени организованно обсудить области де­ятельности компании, которые потенциально могут быть улучше­ны. Высокая структурированность и дисциплинированность такой встречи не позволяют проявиться межличностным отношениям. Это обсуждение, ориентированное на задачу, которое завершается выработкой плана действий: какие проблемы нужно решать сей­час, а какие можно пока игнорировать; кто должен решить важ­ные на сегодняшний день проблемы и к какому времени. Синдаг размораживает организацию и выводит ее из существующего рав­новесия в более «открытое» состояние.

Фаза 2. Для решения проблем и обучения командной работе создаются специальные группы — синеркоманды (synerteams), что позволяет избежать ловушки комитетного управления.

Фаза 3. Для работы по развитию организации параллельно су­ществующей организационной структуре создается вертикальная система участия работников в управлении.

Фазы 1-3 одновременно вмешиваются как в процесс, так и в стру­ктуру (рис. 7). Они создают новый процесс принятия решений — командную работу, — и новую вертикальную иерархическую па­раллельную структуру (работающую по принципу снизу-вверх) для принятия решений

Фаза 4. После оказания воздействия на процессы и структуру организации, пробудившего у нее желание изменений (Синдаг) и ощущение, что она может их совершить (командная работа и иерархия участия), определяется миссия организации. Это пред­ставляет собой процессное вмешательство, поскольку на этой фазе A'S/M учит, как члены организации могут, объединяясь и сотрудничая, определить ее миссию и тем самым удостовериться, что все члены организации привержены одной и той же миссии.

Рисунок 7.

Это не. программа МВО*, которая использует для обсуждения приверженности каналы существующей иерархии. В A'S/M процесс фо рмирования приверженности протекает в специально созданной обучающей среде.

Фаза 5. Метод A'S/M каскадно затрагивает все более и более низкие уровни организации, воздействуя далее как на структуру организации, так и на процессы. Каскадное включение не осу­ществляется, пока группа топ-менеджеров не пройдет четвертую фазу, т.е. пока топ-менеджмент не поймет то, чему будут учиться подчинённые. Каскадное включение означает запуск фаз 1-4 на более низких уровнях организации.

" Management by objectives — управление по целям (система управления, при которой менеджер всегда начинает с выявления целей организации, -.вовлекает работников организации в обсуждение и корректировку этих целей, ставит работникам задачу в соответствии с принятыми целями, поощряет работников в зависимости от достижения цели; концепция предложена П.Дракером в 1954 г. в книге «The Practice of Management»). — Прим. пер.

Фаза 6. Первые пять фаз A'S/M создают новое сознание и рас­положенность к изменениям внутри организации. Синдаг (фаза 1) стимулирует желание изменений. Командная работа на фазе 2 со­здает ощущение своего потенциала: мы можем осуществить изме­нения. Фаза 3 дает осведомленность о возможности кооперации на уровне всей организации в целях изменений. Фаза 4 вырабатывает предписания для изменений: к чему должна прийти организация в результате изменений. Таким образом, стратегия отталкивания (push strategy) от проблем, выявленных Синдагом, и стратегия притягивания (pull strategy) желаемой миссии в будущем в соче­тании с инструментами изменения ситуации (командной работой и параллельной структурой) изменяют климат в организации и повышают ее предрасположенность к изменению организационной структуры. Осознание желаемого, фаза 4, и каскадное включение этого желания изменений, фаза 5, позволяют организации создать новую организационную структуру.

Фаза 7. Чтобы сделать новую структуру жизнеспособной, не­обходимо изменить информационные системы организации так, чтобы они соответствовали новой структуре и новой миссии.

Фаза 8. Необходимо разработать новые стратегии в области мар­кетинга, разработок продукта, финансов и человеческих ресурсов.

Фаза 9. Новые стратегии должны быть отражены в новых бюд­жетах.

Фаза 10. Работа горизонтальной и вертикальной кооперацион­ных систем A'S/M должна быть подтверждена для организации в целом. Как только группа топ-менеджеров пройдет через фазы 1-9, начинается каскадное включение, которое проходит через всю организацию.

Фаза 11. Создание системы стимулирования — это последний шаг процесса A'S/M. Для создания жизнеспособной системы сти­мулов необходимо, чтобы проблемы организации были определены и решены, миссия согласована, структура соответствовала долж­ностным обязанностям, а информация, необходимая менеджеру для проверки в ответственных случаях, была доступна и чтобы достижения мотивировались этими стимулами, а не случайными выгодами.

Синдаг повторяется каждый год, как медицинский осмотр че­ловека или техосмотр оборудования, отработавшего определенное количество часов.

На обучение 11 фазам A'S/M организации необходимо два года. Затем она будет ежегодно тратить месяц на одну фазу, осуществляя упреждающую проверку своих текущих проблем; командную ра­боту; восходящую вертикальную кооперацию, миссию, структуру, информационные системы, планы, бюджеты и стимулы.

A'S/M — это упреждающий, превентивный управленческий процесс идентификации и решения проблем, который позволяет организации достигнуть стадии расцвета и оставаться на ней. В общем и целом A'S/M оказался успешным. Его применяли организации таких разных стран, как Гана, Швеция, Мексика и Соединенные Штаты, чтобы обеспечить сбалансированный рост от младенчества к расцвету (избежав преждевременного старения и смерти), а также для омоложения организаций, находящихся на стадиях ранней бюрократии. В среднем лечение длится три года, один день в месяц.

A'S/M отличается от фасилитации в классическом управлении поведением или от традиционного предписывающего консультирования. Успешное применение A'S/M включает обучение и фор­мирование групповой динамики в области принятия решений о том, как действовать успешно и что представляют собой желаемые решения. В классических рецептах поведенческой науки уделяется больше внимания тому, как должны приниматься решения, чем тому, что это должны быть за решения. Традиционный предписывающий консультант, с другой стороны, подчеркивает, что решение должно быть принято, но не обращает внимания на то, как оно было принято и выполнено. В A'S/M вопросам как и что придается одинаковое значение.

В традиционном консультировании последовательность действий такова, что сначала определяются миссия и стратегии, а затем проектируется структура. В A'S/M сначала выявляются внутренние проблемы (Синдаг), затем создается ощущение по­тенциальной способности произвести эффективные изменения и только потом определяется миссия. Без создания ощущения имеющегося потенциала определение миссии подобно пустым мечтаниям. Точно так же нельзя сразу переходить к стратегии, когда структура, скорее всего, неадекватна. Высока вероятность того, что стратегия будет отражать устремления власти в существую­щей структуре. Следовательно, после определения миссии необходимо изменить структуру так, чтобы она соответствовала миссии. При новом, более удачном распределении власти может быть разработана новая стратегия, особенно после того, как вступит в действие новая информационная система, отражающая новую структуру.

A'S/M работает с глубокими организационными проблемами,

разрешение которых занимает много времени, но после создания структуры и запуска процесса самоомоложения оказывается, что

новые проблемы решаются значительно быстрее.

Несмотря на то что организационная терапия (a A'S/M является одним из подходов к организационной терапии) применима на стадиях зрелой организации и аристократизма, ее оказывается недостаточно на последующих стадиях жизненного цикла. Стадии ранней бюрократии и бюрократии — это зачастую начало конца.

Лечение ранней бюрократии

Скрытое злословие и клевета, которые характеризуют та­кую организацию, требуют немедленных действий. Обычно в таких случаях требуется срочное хирургическое вмешательство. Необходимо заменить менеджеров, от которых исходят негатив­ные отношения, отравляющие организационный климат, а также абсолютно неэффективных менеджеров. Эта хирургическая опе­рация должна проводиться только один раз и только там, где без этого нельзя обойтись. Результатом нескольких последователь­ных хирургических вмешательств может стать организационный паралич. Подозрительность и паранойя в рядах менеджеров, что свойственно этой стадии жизненного цикла организации, могут достичь немыслимых размеров. Другими словами, такое вмеша­тельство, вместо того чтобы вылечить невроз, может привести к его обострению.

После хирургического вмешательства применяется та же те­рапия A'S/M, что и на стадии аристократизма, за исключением степени вмешательства — дозы воздействия, — здесь она должна быть значительно выше. Когда A'S/M прописывают аристократи­ческой организации, доза составляет один день в месяц, а для ран­ней бюрократии обычно требуется дозирование три дня в месяц, причем иногда и этого бывает недостаточно.

Стадия бюрократии и смерть У меня не было опыта лечения таких организаций.

Дата добавления: 2015-05-26