Диагностика и лечение проблем жизненного цикла

И. Адизес

Заключительное замечание

Осознайте, что решения порождают новые проблемы

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы для будущего (например, решение делегировать полномочия неизбежно вызывает проблему контроля). Действия, совершенные в прошлом, во многом являются детерминантами того, что произойдет с компанией гораздо позднее.

Осведомленность об этой причинно-следственной связи должна помочь менеджерам оценивать проблемы компании с большим пониманием ее истории, вместо «поиска виновных» в текущих результатах. Однако было бы лучше, если бы менеджеры были в состоянии предвидеть будущие проблемы и, таким образом, подготавливать решения и пересматривать стратегии до того, как революция выйдет из-под контроля.

Руководство компании, заранее осведомленное о ждущих впереди проблемах, может принять разумное решение отказаться от дальнейшего роста. Высшие менеджеры могут, например, предпочесть оставить неформальные практики мелкой компании, зная, что данный способ жизни присущ организации ограниченного размера, а не их конгениальным личностям. Если они выбирают рост, они могут устранить самих себя от работы и от образа жизни, от которых они получают удовольствие.

А что тогда говорить о руководителях очень крупных организаций? Смогут ли они найти новые решения для последовательных этапов эволюции? Или же они достигают этапа, на котором государство будет принимать меры по расчленению организации, потому что она слишком большая.

Ясно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития организаций. Стадий, описанных здесь, по числу только пять — и это лишь приблизительное знакомство с проблемой. Исследователи только начинают изучать специфические вопросы развития организационных структур, систем контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разнообразных национальных культурах.

Не следует, однако, ждать убедительного доказательства для того, чтобы начать обучать менеджеров думать и действовать, исходя из перспективы развития. Критически важный параметр времени слишком долго упускался из виду нашей теорией и прак­тикой управления. Интригующий парадокс состоит в том, что, больше узнавая об истории, мы сможем принимать более; правильные решения в будущем.

Организационные метаморфозы-

Вообще говоря, хорошо управляемая организация должна быть результативной: она должна производить (Produce) те результаты, для получения которых предназначена. Кроме того, она должна быть экономически эффективной: она должна администрироваться (Administered), т.е. решения должны приниматься в правильной последовательности при правильном распределении времени и правильной интенсивности. В долгосрочной перспективе хорошо управляемая организация должна адаптироваться к внешней среде. Предпринимательская (Entrepreneurial) роль сосредоточена на адаптивных изменениях, что требует творческого подхода и готов­ности рисковать. Для того чтобы обеспечить организации продолжи­тельность жизни, превышающую срок работы в ней любого из ее ключевых менеджеров, необходима четвертая роль — интеграция (Integration), — позволяющая создать командные усилия. Для результативного и экономически эффективного управления требу­ется, чтобы хорошо исполнялись все роли — PAEI, о чем подробно рассказывается в моей книге «Как преодолеть кризисы менедж­мента».* Удельный вес каждой роли будет различным для тех или иных видов работы, а навыки, необходимые для каждой роли, будут отличаться в зависимости от конкретного менеджера.

Как модель диагностики результатов управленческого труда данная ролевая концепция доказала свою пригодность для анализа поведения менеджеров и стилей решения проблем, свойственных подчиненным, для идентификации и классификации моделей поведения и для предсказания поведения менеджеров в различных ситуациях — какие решения они будут принимать и как они будут принимать эти решения. Ту же самую модель можно использовать для предсказания организационного поведения и предписания вмешательств, которые наиболее вероятно приведут к успеху. Пригодность модели была проверена на примере более чем пятидесяти организаций, размер ежегодных продаж которых варьировался от 2 млн долл. до почти 2 млрд долл., и подтверждена мнением использовавших ее менеджеров. На различных стадиях жизненного цикла у организаций проявляются различные и свойственные только этим стадиям модели поведения. Это составляет основу классификации моделей поведения и позволяет предписывать организациям конкретные рекомендации.

Дата добавления: 2015-05-26