Стадии роста

Придерживаясь вышеупомянутой концептуальной схемы, изучим теперь детально пять специфических этапов эволюции и революции. Как показано на рис. 2, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый ре­волюционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Модели управления, показанные на рис. 2, при­ставляются типичными для компаний в отраслях с умеренными темпами роста в течение длительного времени; компании в более быстрорастущих отраслях имеют тенденцию проходить все пять стадий более быстро, в то время как компании в более медленно­растущих отраслях тратят много лет на прохождение лишь двух или трех стадий.

Важно отметить, что каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной стадии следующее. например, эволюционный стиль управления на стадии 3, пред­ставленной на рисунке, есть «делегирование», которое вырастает

Рисунок 2. Пять стадий роста

из потребности в большей «автономии» во время революции на предшествующей стадии 2 и становится средством ее разреше­ния. Стиль делегирования, используемый на стадии 3, тем не менее неизбежно провоцирует серьезный революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над раздробленностью, порожденной возросшим делегированием пол­номочий.

Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства достаточно детально предписаны. Например, компания, переживающая кризис автономии на второй стадии, не может вернуться к директивному управлению как средству решения проблемы — она должна принять новый стиль делегирования полномочий для того, чтобы двигаться вперед.

Стадия 1: Креативность...

На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты пери­ла креативной эволюции:

— Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полно­стью поглощается созданием и продажей нового продукта.

— Коммуникации между работниками частые и неформаль­ные.

— Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

— Контроль над деятельностью основывается на непосред­ственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

...и кризис лидерства. Все вышеупомянутые индивидуалистические и креативные действия необходимы для старта бизнeca компании. Однако здесь кроется проблема. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации. Необходимо привлечь дополнительный капитал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля.

Таким образом, отцы-основатели оказываются обремененны­ми нежелательными управленческими обязанностями. Поэтому они тоскуют по «старым добрым временам», все еще пытаясь дей­ствовать так, как они это делали в прошлом. И конфликты между обеспокоенными лидерами становятся более интенсивными.

В этой точке возникает кризис лидерства, являющийся на­чалом первой революции. Кто должен вывести компанию из со­стояния замешательства и разрешить управленческие проблемы. с которыми она столкнулась? Совершенно очевидно, что нужен сильный менеджер, обладающий знаниями и навыками, необхо­димыми для внедрения новых техник ведения бизнеса. Однако это проще сказать, чем сделать. Отцы-основатели часто не хотят ус­тупить место руководителей, даже если они, вероятно, по своему темпераменту, не способны быть менеджерами. Итак, необходимо принять первое критически важное решение о дальнейшем раз­витии — найти и назначить сильного управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного вновь сплотить организацию.

Стадия 2: Директивное руководство…

Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивны:.: руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:

— Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от марке­тинговой, и выполняемые работы становятся более специ­ализированными.

— Создаются системы учета запасов и закупок.

— Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стан­дарты качества работы.

— Коммуникации становятся более формальными и обезли­ченными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

— Новый управляющий и его ключевые менеджеры принима­ют на себя большую часть ответственности за осуществле­ние руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функцио­нальные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

… и кризис автономии. Несмотря на то что новые директивные методы более эффективно направляют энергию работников на дело роста организации, они неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии; следовательно, они чувствуют, что разрываются между необходимостью следовать процедурам и проявлять собственную инициативу.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция.

Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры нижних уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3: Делегирование...

Следующая эра роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры, демонстрирует такие характеристики:

- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. - Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе пери­одических отчетов с мест.

- Руководство компании часто концентрируется на приобре­тении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подраз­делениями.

- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляют­ся по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровня иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, обладающие большей властью и стимулами, способны проникать на боле крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов разрабатывать новые продукты.

...и кризис контроля. Серьезная проблема неизбежно возникает, однако, по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Свобода порождает местничество.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль па; компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методой координации.

Стадия 4: Координация...

На этой стадии эволюционный период характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации, а также тем, что высшие руководители берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Происходит, например, следующее:

— Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

— Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

— Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

— Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

— Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

- Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается де­централизованным.

- Для cтимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Все эти новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченныx ресурсов компании. Они вынуждают полевых менеджеров смотреть дальше удовлетворения потребностей своих локальных подразделений. Хотя эти менеджеры все еще обладают большим объемом полномочий в принятии решений, они учатся тому, как с большей тщательностью оправдывать свои действия на аудиенции у «сторожевого пса» в штаб-квартире.

…и кризис волокиты. Однако между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией постепенно возникает недостаток доверия. Издержки разрастания систем и программ начинают превышать их полезность; возникает кризис волокиты. Линейные менеджеры, например, все чаще возмущаются тупым штабным руководством со стороны тех, кто не знаком с местными условиями. Штабные сотрудники, в свою очередь, жалуются на неооперативных и не информированных линейных менеджеров. Вместе эти группы критикуют получившую широкое развитие бюрократическую бумажную систему. Процедуры главенствуют над решением проблем, и инновации тормозятся. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и косных систем. Надвигается революция четвертой стадии.

Стадия 5: Сотрудничество...

Последняя из обсуждаемых в предыдущих исследованиях стадия делает акцент на интенсивное межличностное сотрудничество как на попытку преодолеть кризис волокиты. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое зна­чение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на сменy формальному контролю. Данный переход особенно труден как для тех специалистов, которые создавали старые системы, так и для тex линейных менеджеров, кто полагался на формальные методы при решении проблем.

Эволюция на пятой стадии, следовательно, строится на более гибком и поведенческом подходе к управлению. Вот его характеристики:

— Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

— Представители различных функциональных областей объ­единяются в проектные группы.

— Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются и междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

— В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

— Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

— Часто проводятся конференции ключевых менеджером для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

— В целях развития поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

— Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

— Экономическое вознаграждение увязывается в большей сте­пени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

— Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

...и кризис чего? Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции? Многие крупные американские компании находятся сейчас на эволюционном этапе пятой стадии, так что ответы па этот вопрос имеют критическое значение. Поскольку здесь мало очевидных данных, я предполагаю, что революция будет концен­трироваться вокруг «психологической пресыщенности» работ­ников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

Я подозреваю, что революция пятой стадии будет преодолена с помощью новых структур и программ, которые позволяют работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвра­щать себя к жизни. Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: «привычная» структура для осу­ществления повседневной работы и «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда смогли бы передвигаться туда и обратно между этими двумя структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.

Одна европейская организация только что внедрила такую структуру. Пять рефлексивных групп были созданы за пределами формальной структуры с целью постоянной оценки пяти видов деловой активности, являющихся базисными для организации. Они подчиняются непосредственно управляющему директору, хотя их отчеты доступны всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции, и в течение шести месяцев про­исходит ротация работников через эти группы.

Другие конкретные примеры, встречающиеся в современной практике, включают: предоставление сотрудникам отпусков через определенные периоды времени; переброска менеджеров в «горя­чие точки» работы и из них; введение четырехдневной рабочей недели; обеспечение гарантии занятости; создание центров физиче­ской разгрузки для релаксации в течение рабочего дня; придание рабочим заданиям более взаимозаменяемого характера; создание дополнительной команды на сборочной линии так, чтобы одна команда всегда была свободна для переобучения; переход на более продолжительные отпуска и более гибкие рабочие графики.

Китайская практика, требующая от руководителей, чтобы они периодически тратили время на работы более низкого ранга, также может заслуживать неидеологизированной оценки. Слишком долго американский менеджмент исходил из посылки, что карьерный прогресс приравнивается к дороге наверх по направлению к более ВЫСОКИМ титулам, окладам и властным полномочиям. Можно ли было представить в этой ситуации, чтобы некоторые вице-президенты по маркетингу стремились к временной работе в полевых тор го пых подразделениях и даже извлекали из этого выгоду?

Дата добавления: 2015-05-26