Бизнес-план на домашнее изучение (в электронном виде)

Этап 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяй­ственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Этап 6. Разработка предложений по оптимизации системы управле­ния предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы уп­равления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функ­ционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существен­ной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачива­емости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекоменда­циями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерчес­кой деятельности.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде креди­тов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следую­щие предприятия:

- располагающие относительно современными технологиями и оборудо­ванием;

- производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

- ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

- располагающие ценными объектами недвижимости;

- торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятель­ных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного ана­лиза целесообразность и возможность привлечения внешнего финансиро­вания для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффек­тивности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной соб­ственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для про­ведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлече­ния внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с резуль­татами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Этап 8. Оформление основных предложений по результатам выпол­ненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструк­туризации".

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответствен­ные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончатель­ный вариант программы реструктуризации предприятия. Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечислен­ные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предпри­ятия.

Что надо запомнить:

1) Концепция-программа-бизнес-план.

2) Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана реструктуризации обязательно.

3) Знать типовую структуру бизнес-плана.

2.3. Реструктуризация как проект

Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в процессе подготовки и реализации программы реструктуризации предприятия - это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. Некоторые элементы проектного менеджмента могут быть весьма полезны при подготовке и проведении реструктуризации.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Как правило, под программой понимают комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей. Это очень размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.

С позиции проектного менеджмента гораздо правильнее использовать следующее понятие: " Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом ".

Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты.

Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.).

При подготовке реструктуризации декомпозируют большой проект реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть "комплексами работ".

Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? Потому что сложный объект (размерность системы, т.е. масштабы объекта реструктуризации) и сложные процессы. Только с помощью проектного подхода можно наделить руководителя способностями "удержания в поле своего зрения" гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

Что еще позволяет проектный подход:

• разбить весь проект на поддающиеся пониманию и управлению блоки;

• распределить ответственность за различные элементы проекта и увязать работы со структурой компании и ресурсами;

• точно оценивать необходимые затраты: средств, времени и материальных ресурсов;

• создать единую базу для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• увязать работы по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов и в компании;

• перейти от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к опреде­ленным задачам, выполняемым подразделениями компании.

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

Не углубляясь в теорию жизненного цикла, вспомним, что в развитии компании существует несколько этапов. Последний этап не означает автоматической ликвидации компании. Толчком к дальнейшему развитию может служить реструктуризация предприятия.

Рассмотрим современные теории жизненного цикла организации по Адизесу и Грейнеру

Ларри Грейнер

Эволюция и революция в процессе роста организаций

L. Greiner

Evolution and revolution as organizations grow.

Harvard Business Review. July-August, 1972: 37-48.

Небольшая исследовательская компания выбирает слишком усложненную и формализованную для своего юного возраста и скромных размеров организационную структуру. В течение не­скольких лет она спотыкается о косность и бюрократизм и, наконец, поглощается более крупной компанией.

Ключевые руководители розничной сети продолжают крепко держаться за конкретную организационную структуру спустя долгое время после того, как она свое отслужила, поскольку их властные полномочия производны от данной структуры. Компания в конечном итоге становится банкротом.

Крупный банк наказывает «строптивого» менеджера, обвиняе­мого в возникновении проблем с текущим контролем, в то время как их базовой причиной являются централизованные методы управления, сдерживающие проникновение на новые рынки. Впоследствии многие молодые менеджеры покидают банк, развер­тывается конкуренция, и прибыли продолжают падать.

Проблемы этих компаний, подобно проблемам многих других, в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней рыночной динамикой. Исторические силы в действительности оказывают влияние на характер будущего роста организаций. Тем не менее руководители, спеша увеличить размеры компании, часто обделяют вниманием такие критические для развития вопросы, как: «Где была наша организация раньше? Где она сейчас? И какое значение имеют ответы на эти вопросы для определения того, куда мы идем?» Вместо этого пристальный взгляд руководства устремляется к внешней среде и будущему, как будто более точные рыночные прогнозы обеспечат новую организационную идентичность.

Компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных организаций и ix эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Излагаемая в данной статье моя позиция состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерминироваться внешними силами, чем ее историей. Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, я обратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется предшествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди). Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, я рассмотрю ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить. Но прежде позвольте мне привести два определения:

1. Термин эволюция используется для описания продолжи­тельных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2 Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практики централизованного управле­ния в конечном итоге вызывают необходимость децентрализации. к>лее того, природа принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста. Как я покажу ниже, существует, по крайней мере, пять стадий организационного развития, каждая из которых характеризу­ется как эволюцией, так и революцией.

Дата добавления: 2015-05-26