Понятие управленческого учета, его принципиальные отличие от обязательного

Определение величины оптимальной партии закупаемых материалов

Есть две крайности при принятии решения о размере партии заказа – редкие заказы с большим количеством сырья либо частые с небольшим; в первом случае выигрыш на оформлении заказа и его доставке, во втором – на хранении.

Оптимальность определяется балансом издержек по хранению запаса (С1) и издержек выполнения (транспортировки) заказа (С2).

С1 = затраты на хранение единицы * (размер партии / 2).

Затраты на хранение единицы – величина постоянная, но при уменьшении размера партии общие затраты на хранение уменьшатся.

С2 = (потребность на период / размер партии) * стоимость размещения одного заказа.

Потребность в сырье, стоимость размещения постоянны, но размер партии можно менять. Если его увеличить, то затраты на приобретение сырья снизятся.

С1+С2 должны стремиться к минимуму.

Qопт = (2*П*F) / Н (всё под корнем).

П – годовая потребность

F – на выполнение (вкл. транспорт, разработку условий поставки, контроль исполнения, стоимость форм доков).

Н – на хранение.

Система учета вообще подразделяется на внешнюю (фин) и внутреннюю (упр, производств, эксплуатац). Потребители внешней инфы – налоговая, банки, биржи, контрагенты, инвесторы.

Управленческий учет дополняет традиционных бух. Он обеспечивает руководство фирмы инфой для принятия решений и эффективного управления.

Руководители на основании этой информации расставляют приоритеты в деятельности фирмы, планируют дальнейшую работу, оценивают перспективы возможностей.

Создавать ли внутреннюю, решают админы фирмы.

Объекты учета – экономические издержки и результаты деятельности. При сопоставлении затрат и результатов выявляется эффективность деятельности.

Издержки группируются по видам, местам возникновения (где) и носителям затрат (на что). Центр ответственности – элемент пр-тия, в пределах которого менеджер отвечает за целесообразность понесенных расходов.

Инфа управленческого учета – коммерческая тайна пр-тия. Админы сами (а не законодательно) выбирают состав, сроки и периодичность предоставления отчетности.

Отличия:

а) обязательность;

б) степень точности информации;

в) масштабы учета;

г) принятые принципы учета;

д) временная соотнесенность;

е) частота информации.

36. Содержание системы "стандарт-кост"

Разрабатываются стандарты – на затраты труда, материалов, накладных. Фактические затраты сравниваются со стандартами и выявляются отклонения.

Метод позволяет контролировать процесс формирования фактической себестоимости; часто используется в машиностроении, т.к. там высок УВ материальных затрат и ЗП. На основе стандарт-коста возникает метод "управление по отклонениям".

Стандарты затрат спускаются вниз до каждого мастера – они и бригадиры несут персональную ответственность за контроль затрат (т.н. "центры затрат").

Проще обеспечить контроль затрат прямых – фе, материальных и трудовых.

Нормативы задаются либо в натуральной форме (при изменчивости цен), либо в стоимостной. В определении нормативов участвуют представители низшего управленческого звена, что обеспечивает их соответствие специфике производства.

Для контроля косвенных затрат используют "гибкие бюджеты" (иначе переменные, скользящие), учитывающие – в каких пределах будут колебаться затраты пр-ва при изменении степени загрузки оборудования или масштабов пр-ва.

Такие бюджеты регламентируют:

- переменные затраты на сырье и мт;

- прямые затраты на персонал;

- косвенные на сырье, мт, персонал;

- эксплуатационные расходы;

- сбытовые расходы.

После установления бюджетов, проводится их анализ по отдельным составляющим.

37. Содержание системы "директ-костинг"

Когда нужна информация о затратах, не искаженная из-за распределения косвенных расходов и относительно постоянных затрат, прибегают к системе "директ-костинг". Такая инфа содержит данные о неполной пр-ной с/с и маржинальном доходе (сумме покрытия постоянных затрат и прибыли).

Точная калькуляция – содержащая затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции (а не та, которая включает в себя все виды расходов предприятия).

Система позволяет видеть взаимосвязь между Q, с/с, TR, PF, МД.

На основании полученной инфы можно применять решения по управлению предприятием – ф.е., проводить эффективную политику цен. В настоящее время при ценообразовании учитываются факторы, более относящиеся к спросу – сколько покупатель заплатит. После нахождения этой (равновесной) цены, предприятие анализирует свои затраты и пытается их максимально сократить. Далее ищут, насколько можно снизить цену в долгосрочном и краткосрочном периодах.

Долгосрочный нижний предел цены – чтобы покрыть затраты пр-ва и сбыта (с/с).

Краткосрочный нижний предел цены – покрыть только прямые (переменные) затраты (=с/с переменных затрат).

38. Содержание системы "контроллинг"

Контроллинг – концепция экономического управления пр-тием, связанная с выявлением всех шансов и рисков, влияющих на получение прибыли.

Система основана на принципа "директ-костинга", хотя как система УЗ может вкл. в себя другие методы.

Помимо контроля издержек, рентабельности выпуска и реализации продукции, контроллинг обеспечивает достижение цели предприятия – получение макс PF. Часто выполняет ф-ции внутреннего контроля на предприятии (эффективности работы подразделений). Контроллинг особенно эффективен, если ф-ции управления пр-тием делегированы его отдельным службам.

Функции контроллинга – сервисная (предоставление инфы для управления) и комментирующая (для принятия решений и их координации).

Контроллинг – деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга, направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения выявленных "узких мест".

а) Стратегический контроллинг – отследить степень адаптации предприятия к окружающей среде.

б) Оперативный – достигнуть запланированного уровня дохода (оценка эффективности производства, поиск узких мест – вызывающих отклонения).

Задачи:

1) участие в разработке целей предприятия;

2) предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации;

3) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций);

4) руководство при разработке оперативных плановых смет;

5) сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений, выявленных в результате анализа;

6) определение «узких мест»;

7) создание систем информации для планирования и управления;

8) консультация руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам.

Контроллер – внутренний консультант для руководства (на высшем лвл упр.).

Дата добавления: 2015-05-26