Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа

Методы стратегического анализа. STEP. SWOT. SPACE.

STEP (society, technology, economy, policy). Задача – минимизация влияния негативных факторов на возможности использования других факторов.

SWOT – сильные, слабые стороны, возможности, угрозы на рынке. (строится матрица).

В основу SPACE-анализа заложена идея о том, что стратегическая конкурентная позиция предприятия является функцией финансовой устойчивости предприятия и конкурентоспособности продукции.

PEST - акроним для П олитических, Э кономических, С оциальных и Т ехнологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расматривать в виде четырехпольной таблицы.

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Метод GAP. Gap-анализ (аналитическое обследование) Разработан в Стенфордском исследовательском институте в Калифорнии. Его также называют организационной атакой на ликвидацию отличий между желаемой и прогнозируемой конкурентоспособностью.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении.

Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

· С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

· С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Метод LOTS. Разработан в 1980 году в Швеции. В переводе означает «лоцман». Включает детальное последовательное обсуждение проблем бизнеса от корпоративной миссии компании до индивидуального проекта внутри предприятия.

(PIMS — the Profit Impact of Market Strategy). ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли [9].

Модель анализа Мак-кинси 7S. (Strategy, skills, shared values, structure, systems, staff, style). Подход предполагает изучениефакторов, влияющих на развитие фирмы. Оценка внутренней среды компании, работающей на рынке: 1.стратегии компании, 2. конкурентные преимущества, 3. цели и ценностные установки, 4. кадровый состав, 5. стиль деятельности фирмы, 6. организационная и функциональная структура, 7. различные процессы, протекающие в ней (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков).