Предупреждение и разрешение конфликтов

Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явле­нием. Современная точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и конструктивные конфликты.

Конфликт, возникающий на предприятии как закономер­ный этап в развитии, позволяющий разрешить противоре­чия и выйти на более высокий уровень функционирования, называется конструктивным. Он способствует повыше­нию стабильности и сплоченности персонала, обеспечивает руководителя информацией о реальных потребностях и ин­тересах подчиненных. В результате разрешения подобного конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления, открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается активность персонала. Кон­структивный конфликт играет положительную роль в жиз­ни организации. В максимальной степени она проявляется, если удается сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы, породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании взаимоотношений.

Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоци­ональной напряженностью, возникновением мотивов, на­правленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий иди противостояние затягивается, отрицатель­ные эмоции и конфликтные мотивы могут занять домини­рующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельно­сти, разделение коллектива на противоборствующие груп­пировки, уменьшение их взаимодействия, придание? перво­степенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред организации и характеризуется как деструктивный. В основе деструк­тивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К их числу относятся ошибки руководства, такие как нарушение служебной этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой адрес, утаи­вание информации, злоупотребление властью и др. Некото­рые индивидуальные особенности характера сотрудников, такие как стремление обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно реагировать на критиче­ские замечания, недобросовестное отношение к служебным обязанностям, негативные черты характера, тоже могут явиться причиной деструктивного конфликта.

Какой бы конфликт ни возникал в организации, он не должен оставаться без внимания — его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами пред­полагает целенаправленное воздействие на их динамику. Целью управленческого воздействия должно быть их пре­дотвращение, разрешение или ослабление. Управление включает в себя анализ ситуации, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку функциональной направленности, предупреждение и раз­решение конфликта.

Руководству организации для выхода из произошедше­го конфликта следует провести максимально объективный анализ причин и хода его развития. Эта задача непростая, потому что абсолютно объективно описание конфликта со­ставить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без по­мощи посредника.

Руководитель, менеджер по персоналу, юрист предприя­тия или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль.

Выбор посредника и определение его полномочий — сложная задача. Руководителю нецелесообразно втяги­ваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, так как это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль по­средника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на соб­ственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое ру­ководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он ис­пользовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии разработано много со­ответствующих ситуациям технологий. Рассмотрим одну из таких схем (табл. 1.3).

Анализ конфликта

Таблица 1.3.

Чтобы эффективно пользоваться этой схимой, нужно обязательно учитывать субъективные факторы: индивиду­альные особенности участников конфликта, социальный статус, вертикально-горизонтальные связи в организации и т.д.

В процессе урегулирования конфликта можно столк­нуться с ситуацией, когда обе стороны не заинтересованы в его разрешении (например, если они приблизительно равнозначны по статусу или сам конфликт еще недоста­точно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений. В случаях субъективных противоречий это неплохая стратегия, которая дает возможность успокоить­ся, переосмыслить ситуацию, дождаться появления новых фактов и т.д. Если конфликт объективен, т.е. вызван пре­имущественно производственными причинами, стратегия его избегания ведет к проигрышу для всех, так как время затягивается, а вызвавшие конфликт причины не устраня­ются.

Каждый конфликт индивидуален, во многом отличен от других и имеет свой способ разрешения.

Наиболее эффективным методом разрешения конфлик­тов являются переговоры, которые представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельно­сти человека. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направ­ленных на поиск взаимоприемлемых решений для кон­фликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необхо­димо выполнение определенных условий:

— существование взаимозависимости сторон, участву­ющих в конфликте;

— отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

— соответствие стадии развития конфликта возможно­стям переговоров;

— участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколь­ко этапов, и на каждом из них есть возможности для про­ведения переговоров (табл. 1.4).

Возможности переговоров в процессе развития конфликта

Таблица 1.4

На некоторых этапах переговоры могут быть не приня­ты, а на других будет уже поздно их начинать и тогда воз­можны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуа­ции и могут повлиять на исход события.

Выделяют несколько групп, интересы которых затрагиваются в кон­фликте:

— первичные группы. Затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

— вторичные группы. Затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени;

— третьи силы. Они также могут существовать и быть заинтересованными в конфликте, но их действия еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят после­довательно несколько стадий:

— подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

— предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

— поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

— завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Первая стадия — подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфлик­та, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп будет пред­ставлять.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать

свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. 1.5);
• какие есть в распоряжении альтернативы (реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и доступными);

· если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

· в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Дата добавления: 2015-06-04