Работа как внутренняя игра 8 страница

Стратегическое мышление (Strategic thinking). Стратегическое мыш­ление можно рассматривать как качество, навык или понимание. Но это особое мышление Это способность отступить от де­ревьев и взглянуть на лес в делом. Это способность поднять свое мышление над краткосрочными целями и обозреть долго­срочные. Это критически важный компонент рабочей способно­сти не просто для нескольких лидеров, но для всех в организа­ции. Задайте себе вопросы: «насколько стратегически я мыслю? Есть ли у меня стратегическая перспектива или только тактиче­ская? Насколько ясны мои приоритеты в работе? Соответствует ли моя текущая деятельность моим долгосрочным целям? Ду­маю ли я достаточно независимо? Сбалансирована ли моя про­фессиональная жизнь, и находится ли она в гармонии с осталь­ной моей жизнью* Является ли мое определение работы действительно моим? Вижу ли я свою работу в связи с другой работой, выполняемой вокруг меня? Понимаю ли я, какое она имеет отношение к миссии команды или компании? Думаю ли я стратегически о всей своей жизни?» Принятие таких учебных целей означает не только установление стратегических целей в

Новое определение работы 113

некоторой области вашей работы или жизни, но и развитие при­вычки и способности стратегически мыслить там, где и когда это

необходимо

Время (Time). Любая работа делается в течение некоторого времени и с&язана со временем. Понимание этой связи является очень важным для успешной работы Лучшие стратегии и лучшие экс­перты терпели неудачу из-за неспособности примириться с этим фактом Выполняется ли ваша работа вовремя? Насколько хорошо вы представляете себе> сколько времени потребуется для заверше­ния задач в вашем списке дел? Чувспзуеге ли вы, что время посто­янно поджимает7 Может быть, вы постоянно не соблюдаете сроки? Не копуша ли вы? Если это так, вам, пожалуй, стоит подумать об установлении учебной цели, связывающей время, задание и при­оритеты (см. Упражнение на осознание времени, с. S8)

Процесс обучения на опыте. Подход Внутренней игры к обучению основан на том, что самое ценное обучение и развитие происхо­дят во взаимодействии с опытом вашей работы Самая распро­страненная отговорка, чтобы не учиться на работе, это «У меня просто нет времени». Но красота обучения на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой и поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели понадобится немного времени на инструктаж, который я называю «учебным брифингом». Затем, после того как работа закончена! — немного времени для «разговора, посвященного дебрифингу» (т е для отражения сделанного — «разбора полетов»). Оба «разговора» можно про­вести наедине с самим собой или с коуч-консультантом, и для каждого потребуется буквально пара минут

Во время учебного брифинга вы можете уяснить, чему вы хотите научиться и на чем сфокусировать внимание. Самая важ­ная его цель — напомнить вам о том, что во время работы вы — учащийся. «Разбор полетов» (дебрифинг) можно исполь­зовать для размышления о том, что вы наблюдали во время работы, о выводах, новых вопросах и, возможно, новых шагах. Все это вполне естественным образом становится частью вашего учебного брифинга перед выполнением следующего задания

8 — 472S

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Сэндвич опыта

Новое определение работы

Выгода. Подумайте о выгоде(ах) продвижения к этой учебной цели

Опыт, Избранная деятельность для вашей учебной цели

Вопрос. Интересующий вас вопрос, который поможет сфокусировать ваше внимание.

Критически важные переменные.

A) В середину впишите цепь
вашей деятельности

Б) Укажите пять перемен­ных, имеющих критиче­ски важное значение для ее успеха

B) Выберите одну критиче­
ски важную перемен­
ную в качестве главно­
го фокуса внимания

в згой деятельности

Действие/напоминание.

Перечислите, что соответствует этому опыту

QUEST (поиск). Учебная цель или направление, в котором вы мотивированы двигаться Воспользуйтесь словом QUEST для поиска вашей цели

q — качества

U — понимание

Е __ компетентность

5 — стратегическое мышление

Т— время

Учебные приемы Пространство работы

Критически важные л временные

Дата. Укажите дату

Обучение в пространстве

работы.

Здесь укажите, какие

приемы вы будете

Действия/

напоминания

использовать во время опыта

Такое отношение коренится в давней пуританской и старой феодальной традициях мотивировать работающих с помощью страха. Пуританская этика основана на идее связи успеха в этой жизни и будущего спасения. Быть успешным — это знак божь­ей милости и указание на то, что ты — один из немногих из­бранных для спасения. Успех есть результат овладения добрыми пуританскими ценностями упорного труда, бережливости и са­модисциплины. Акцент делается на упорном труде и, конечно же, в процессе работы не может быть никакого удовольствия. Феодальная традиция включала понятие о том, что помещики владели работниками. В обмен на труд помещики давали работ­никам средства к жизни. Обе традиции повлияли на фоновые определения работы в индустриальную эпоху. Но в постиндуст­риальном мире это подвергается сомнению, изменяются пред­ставления и ценности работающих людей.

Мысль о том, что люди должны получать удовольствие от рабо­ты, — если найдут работу, которая им нравится, или придумают способы сделать так, чтобы их дело им нравилось, — все более рас­пространяется в большинстве развитых стран. В то же время отсту-

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

пает убежленность в том, что работник — это просто средство производства, которым владеет работодатель. С ним уходит и пред­ставление о том, что работники связывают свою профессиональ­ную жизнь с одним работодателем. Командно-административные методы — как основные средства принятия решений — сменяются системами, допускающими большее участие в принятии решений всех тех, на кого эти решения повлияют. Работники понимают, что их способности и знания управляют конечным успехом их компа­нии. Положение большинства работников в развитых странах по­зволяет им удовлетворять на работе потребности и желания, кото­рые не ограничиваются потребностями выживания.

То, что существует растущая мера свободы для отдельного работника, не означает, что каждый из нас поистине свободен. Наблюдая аа тысячами людей, идущих на работу по утрам в по­недельник, я не могу сказать, что вижу на их лицах выражение удовольствия. Многие по-прежнему выглядят так, как будто их тащат туда на аркане. Но есть и другие — с выражением реши­мости на лицах: «Мне нужно сделать нечто важное, и я иду ту-да»>. Эти люди» возможно, выглядят несколько мрачновато, но они мотивированы. Ксть также немногие, кто совсем не похож

ПОИСК. Впишите учебную цепь из упаковочного листа

Дебркфинг у Пена

в

Дата. Впишите дату дебрмфинга

1. Наблюдши»- Запишите что вы мметипв во время опы­та Помните, что нет ответов •правильно ими неправильно» Список гага что вы наблюдали и что выделяется, дал нзправ пение вашим размышлениям и вьводам пб учебном опыте

J. Онздуюций вопросе

мреммтм, Исходя ю ышю

размышлении — ка налои еи*е вопрос нужно найти ответ в вашем следующем учебном мыте7 Какие еще переменные можно рассмогреть'

Дата

И

|0пыт

Вопрос

Наблюдете:

Что выделяется7

Следующий переменные

Размышления и выводы

Диктат

*

Опыт. Деятельность, выбран­ная в установочном липе

Вопрос Перепишите вопрос, использованный в установочном листе

2. Размышления и подставления/ открытии. Место для ваши» мыслей о наблюдениях. Модели, выводы и все, что вы, возможно, делали иначе.

4. Д ействия. Перечистите то, что нужно сделать, и включите в качестве при­оритета составление устано вечного яиста для следую­щего учебного опыта

Новое определение работы 117

на идущих на «работу». Они, кажется, довольны жизнью, делая то, что делают. Мне нравится такой вид удовлетворения, когда я вижу его у других и когда чувствую его сам. За неимением лучшего слова, назову это ощущение удовольствием. И это то состояние, в котором мне хотелось бы провести как можно боль­шую часть своего рабочего времени.

Цель — удовольствие на работе. Как достичь такой цели? Способ­ность к удовольствию, похоже, приходит к нам как дар, а не как результат. В то же время я наблюдал примеры, когда я и другие люди мешали своей возможности порадоваться во время рабо­ты. Один из способов получить удовольствие от работы — на­сколько это возможно избавиться от вмешательства. Другой способ — осознать то, что удовольствие по своей сути предпоч­тительнее страдания. Ребенка не нужно учить радоваться. Это естественно. Может быть, нас научили как не радоватъсяу и те­перь нам нужно отучиться от этого. Это увлекательная задача.

Давайте начнем с признания того, что мы что-то обязательно чувствуем во время работы. То, как мы чувствуем себя, когда работаем, — неотъемлемая часть работы, не важно, как бы мы ни старались проигнорировать это. Во время работы мы нахо­димся где-то между страданием и экстазом. Важный вопрос: «Где мы находимся в этом континууме, в каком направлении мы движемся, имеет ли это для нас значение?»

Я приглашаю вас выполнить следующую самооценку. Оцени­те свою жизнь на работе по шкале от 1 до 10, где 10 означает самое радостное состояние (удовольствие), которое вы когда-либо испытали во время работы, а 1 —самое нерадостное (страдание). (Примечание: если вам не нравится слово «удовольствие», исполь­зуйте любое другое, которое отражает ваше состояние.)

Состояние во время работы	Процент рабочего времени, I проведенного в этом состоянии
Радостное (удовольствие) (8-10)
Промежуточное (4-7)
Нерадостное (страдание) (1-3)

118 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Следующий шаг — задайте себе два вопроса: 1) Что способст­вует удовольствию на работе? 2) Что способствует моему страда­нию? Вот небольшая выборка из ответов на эти вопросы, которые дали участники семинаров по Внутренней игре.

Что способствует удовольствию

Когда я работаю от всей души.

Когда я делаю что-то для человека, которого хочу порадовать.

Когда у меня хорошие отношения с коллегами.

Когда вся команда работает вместе над общей целью.

Когда я знаю, что мое дело — это важный вклад.

Когда я действую по своему выбору, а не под давлением.

Когда мне нравится работа, которую я делаю.

Что способствует страданию

Когда у меня конфликт с коллегами.

Когда нагрузка превышает мои возможности.

Когда у меня недостаточно времени, чтобы сделать работу хорошо.

Когда меня просят внести изменения без явной на то причины.

Когда работа рутинная и учиться нечему.

Когда я чувствую, что все, что я делаю, оценивается мной и/или другими людьми.

Когда я чувствую, что меня не уважают другие и/или я сам.

Когда я теряю контроль над направлением и просто занима­юсь «тушением пожаров» тут и там.

Когда я взвалил на себя слишком много.

Когда я слишком эмоционально привязан к результатам.

Когда мне не доверяют.

Глядя на этот список, я вижу одну неотъемлемую критиче­ски важную переменную удовольствия от работы: взаимоотно­шение работника с самим собой. Насколько я ценю себя, свое время и свою жизнь, в той мере я не позволю себе работать в состоянии стресса или страдания. Где бы я ни был, радость от каждого мгновения становится для меня важным приорите­том. Я игнорирую мысль о том, что это эгоистично. Опыт снова и снова показывал мне, что только когда я испытываю

Новое определение работы 119

удовольствие, я работаю лучше всего и могу принести наиболь­шую пользу другим.

Первый шаг к повышению качества радости на работе — это просто лучшее осознание ее такой, какова она есть. Я попросил игроков в гольф, людей, как известно» чрезвычайно озабоченных результатами игры, оценить уровень радости во время игры. У каждой лунки они отмечали число сделанных ударов и оцени­вали уровень радости по шкале от 1 до 5. Сначала была заметна строгая обратная связь между числом ударов и уровнем радости. Как они объяснили, они радуются больше, когда играют хоро­шо. Однако, по мере того, как они начинают замечать радость как нечто само по себе достойное, они начинают понимать, что можно испытывать удовольствие независимо от того, играешь ты хорошо или плохо. Без каких-либо усилий с их стороны, игроки обнаруживают, что время, которое они «потратили» на страдания после плохих ударов, сокращается и что удовольствие от прогулки или поездки между ударами увеличивается.

То же верно и для работы. Мы очень часто пытаемся проиг­норировать то, что чувствуем на работе. Мы игнорируем это, потому что не понимаем, как это влияет на отличные результа­ты, и можем не считать это важным. Таблицу на с. 117 можно использовать для ежедневной практики осознания удовольст­вия. Осознание того, как вы действительно чувствуете себя в любой период работы, является критически важной переменной. При желании вы можете подумать о том, что повлияло на удо­вольствие или его отсутствие. Дайте шанс простому осознанию, прежде чем ломиться вперед, пытаясь «исправить» положение. К своему удивлению, вы поймете, в какой степени целительно само осознание.

Команда продавцов, которая решила сделать удовольствие приори­тетом. Один знакомый менеджер по продажам был настолько уверен в ценности баланса треугольника работы, что предпри­нял, как мне кажется, достаточно крайние меры. За последние полгода у его группы были самые плохие результаты в компа­нии. Он сделал все, что было в его силах, стараясь улучшить результаты, и постоянно говорил об увеличении выручки. Потом он понял, что ему нечего терять и стоит попытаться создать ба-

120 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

яанс треугольника заново. Он объявил, что в течение следующего квартала отменяет все квоты на продажи! Он сообщил команде, что они должны по-прежнему заниматься продажами, но теперь они не будут отвечать за достижение определенного уровня продаж. Он ожидал, что они научатся радоваться своей работе. Он попросил группу оценивать текущий уровень радости по шкале от 1 до 10 и установить для себя любые цели, чтобы до­биться повышения балла за «удовольствие».

Потом во время собраний они обсуждали, что было сделано для того, чтобы привнести больше удовольствия в работу. Боль­шинство продавцов стали лучше осознавать то, что мешало их удовольствию. Для некоторых это был страх неудачи. Для дру­гих — выполнение рутинных процедур. Третьи обнаружили» что работают до изнеможения. Результаты даже не обсуждались, а просто представлялись в виде кратких отчетов.

К большому удивлению команды и ее менеджера, к концу квартала по результатам продаж группа обогнала всех осталь­ных! Когда они посмотрели на этот квартал, то удивились своим находкам. В целом, группа провела на 25% меньше времени с клиентами, но число клиентов оставалось прежним. Они потра­тили на 30% меньше на планирование своих презентаций и на 30% меньше на бумажную работу. Они пришли к выводу, что реальная выгода была получена от качества взаимоотношений с потребителем: они были более раскованны в общении с кли­ентом— и наоборот. Потребители казались более открытыми, рассказывая о своих проблемах и потребностях, и лучше реаги­ровали на рекомендации наших продавцов. Каждый продавец знал, что делает больше продаж, но думал, что это случайность, пока не обнаружилось, что общая выручка группы выросла в этом квартале на 40%.

Не нужно рассматривать ни один элемент этого примера в качестве рецепта. Но над общим пониманием того, что качество удовольствия связано с качеством обучения, которое, в свою оче­редь, связано с уровнем результативности, стоит задуматься.

Увеличить удовольствие от работы не всегда просто. Случает­ся много разочарований. Многое находится вне нашего контроля-Проблемы идут бесконечным потоком. Люди, на которых мы полагаемся, могут подвести нас. Можно потерять деньги. Рынок

Новое определение работы

может рухнуть. Нас могут уволить. Мы можем совершать ошиб­ки. Начальник может быть подлецом. Руководство может быть некомпетентным. Бюрократия может помешать нашей эффек­тивности. Список того, что может помешать нам получать ра­дость от работы, бесконечен и, по большей части, неизбежен.

И все же, есть люди, которые получают удовольствие от ра­боты Главное заключается в том, что они чувствуют себя во время работы хорошо. Они отделяют себя от результатов своей работы Это позволяв г испытывать удовольствие независимо от обстоятельств. Такое разделение требует сознательного усилия, но оно гого стоит. Иначе ваше удовольствие будет всегда зави­сеть от того, идут ли дела по-вашему.

ПОИСК БАЛАНСА ДЛЯ ТРЕУГОЛЬНИКА РАБОТЫ

Взаимосвязь между исполнением, обучением и удовольствием не должна быть статичной. Это все равно что ездить на велоси­педе: нужно не просто давить на педали. Нужно рулить. Нужно сохранять равновесие. И очень трудно объяснить, как все это сделать. Более того, нельзя определить, каково верное соотно­шение переменных для езды на велосипеде, так же как и нет «верного» соотношения для трех элементов работы. Главное — поддерживать динамическую, но сбалансированную взаимо­связь, позволяя себе и ситуации на работе определить, на что обратить внимание.

«Я 2» естественным образом сдвигает и уравновешивает при­оритеты в соответствии с ситуацией. Если вы едете в отпуск, радость преобладает в вас, но, возможно, произойдет и некото­рое обучение, к тому же вам нужно уделить достаточно внима­ния результатам: собрать вещи и подготовиться к путешествию. Если вы читаете книгу, готовясь к занятиям, или делаете паузу, чтобы поразмыслить, обучение само возьмет на себя инициати­ву, но есть надежда, что в этом процессе будет и некоторый элемент удовольствия, и целям, связанным с достижением ре­зультативности, будет уделено должное внимание.

В течение рабочего дня приоритеты будут естественным об­разом смещаться в зависимости от ситуации. В любой рабочей

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

ситуации есть критические моменты, которые требуют акцента на результатах- После того как критическая ситуация разреша­ется, наступает время остановить порыв исполнения во имя результата, чтобы поразмыслить и поучиться. Важно найти и

поддерживать подходящий вам баланс.

Какова отдача от вложений вашего рабочего времени? Если вы по­смотрите на работу с точки зрения «Я 2», то сможете увидеть новую перспективу рабочего опыта. Когда ценность вашей ра­боты измеряется тем, что вы получаете за свой результат, то нетрудно ощутить, что вы чего-то недополучаете. Сумма, вы­плачиваемая вам за труды, после удержания налогов и оплаты счетов, может и не равняться тому, во что вы оцениваете потра­ченное вами время. Нетрудно почувствовать себя обманутым или эксплуатируемым. Но прежде чем вы решите искать альтерна­тивную работу, убедитесь, что вы оценили общую отдачу от вло­жений вашего рабочего времени (return on investment — ROt).

Треугольник работы показывает, что с точки зрения «Я2»> компенсация за работу существует в трех формах. Помимо компенсации за сам результат, это также выгоды обучения и вознаграждение в виде удовольствия. Я прилагаю усилия и вы­деляю время, ограниченный и наиболее ценный ресурс. Я при­ношу с собой потенциал, который получил при рождении и с тех пор развил. Если мои способности растут, у меня будет еще больше для отдачи завтра, и поэтому, возможно, я смогу боль­ше заработать. Я получаю плату за производственную деятель­ность, но если я еще и учусь во время работы, я увеличиваю свой экономический потенциал. Мне платит не только работо­датель, но и «Я 2» — в зависимости от уровня испытываемого удовольствия.

Каждый день я отдаю некоторую долю себя и собираю опла­ту в трех формах. Я хочу быть уверен в том, что баланс поло­жителен. Можно ли дать больше, чем получаешь? Это возможно, и на самом деле это обычное дело для работающего — терять часть дохода от работы. Но помните, что вас обирает не ваше собственное «Я 1». Вы всегда можете бросить работу, которая вам не нравится, и попробовать найти другую. Но это не обяза­тельно означает избавление от чрезмерного контроля со стороны

Новое определение работы 123

босса «Я 1». Единственный способ, который я знаю, это впустить больше «Я 2» и быть готовым отказаться от некоторых требова­ний «Я 1»> связанных с одобрением, признанием и удовлетворе­нием собственного эго.

С другой стороны, «Я 2» работает там, где есть хорошая от­дача. Вспомним мать Терезу, которая получала очень неболь­шую материальную компенсацию за огромную нелегкую рабо­ту. Говорят, что, когда один из ее гостей сказал; «Я никогда бы не стал заниматься этим за все деньги мира», мать Тереза кив­нула и ответила: «Я тоже».

Не нужно быть святым, чтобы изменить баланс платежей «Я 1» в пользу «Я 2». Требуется только верность себе. Я хочу учиться, хочу радоваться и хочу быть продуктивным. Я хочу помнить, почему и ради кого я на самом деле работаю. Когда несколько человек сохраняют верность собственному обучению и удовольствию, они служат катализаторами для других, благо­даря тем качествам, которые они выражают, делая свою работу. Тот, кто принимает такой вызов, может добиться гораздо боль­шего от своей работы, чем просто результаты ее выполнения, за которые он получает деньги.

ОТ КОНФОРМИЗМА К МОБИЛЬНОСТИ

С

тремление работать свободно не есть стремление к свободе от ответственности или требований начальства, компании или потребителей. Это означает работать так, чтобы быть дейст­вительно ответственным перед самим собой, и так, чтобы это согласовывалось с вашими желаниями, ценностями и заботами. Новое определение работы, будучи лишь умственным построени­ем, не может само по себе сделать эту возможность реальной.

Модели влияния «Я 1», которые скрывают стремления «Я 2», сильны и проникают в большинство рабочих сред. Нормы и оп­ределения были созданы много лет назад, и они ограничивают возможности, которые мы можем выделить для себя. Требова­ние соответствия внешним правилам и моделям — делать и думать, как мы делали и думали в прошлом, отвлекает нас от внутреннего компаса и таким образом — от независимого мышления. Мы живем и работаем в группах, и нам кажется трудным думать не так, как группа.

Издревле существует конфликт между живым «огнем» отдель­ного человека и «формами», навязанными ему обществом, в ко­тором он живет Конформизм— это слово, которое я использую, когда человек делает приоритетом внешнюю форму, а не внут­ренний огонь. Когда человек или культура позволяют конфор­мизму загасить наш внутренний огонь, получить удовлетворение от работы становится все более невероятным.

От конформизма к мобильности J25

Конформизм может быть привлекательным, и у него есть свои компенсации. Он предлагает определенную безопасность на основе видимости существования, действия и мышления «как все». Ои предлагает нам удобные способы вхождения в общест­во В поверхностных вопросах конформизм может быть безвре­ден. Но если, принимая жизненно важные решения, мы опира­емся на внешние голоса, вместо того чтобы прислушаться к самим себе, мы можем утратить нечто самое ценное.

Многие из тех, кто знают цену конформизму, восстают против него, чтобы защитить свою целостность как личности. Но восста­ние против чего-либо никогда не дает удовлетворительной свобо­ды. Для этого нужно научиться слушать подсказки своего глубин­ного и самого настоящего «Я». Я научился приветствовать порывы своего «Я 2», пробивающегося через жесткость моего заимствован­ного мышления. Это порывы, которые показывают мне, что я все еще жив, если даже и не вполне свободен. Когда я признаю этот порыв и с уважением отношусь к нему, он становится все более сильным. Это предвестник будущего свободного полета.

Конфликт между мощными силами общества и истинными потребностями человека вряд ли покажется честным состязанием. С одной стороны, у нас возникает слабый внутренний импульс, пытающийся привлечь наше внимание. С другой стороны, вокруг нас есть проникающие повсюду модели конформизма, которые предполагают, что мы адаптируемся к ним. Сотни журналов по­казывают нам, как нужно выглядеть и одеваться. Телевидение и кино предлагают нам бесчисленные модели мышления и поведе­ния. Нормы устанавливаются и соблюдаются без мысли о том, в наших ли это интересах. Те, которые не следуют принятым нор­мам, считаются неудачниками, требующими перевоспитания. Те, которые соблюдают эти нормы и добиваются успеха, становятся нашими героями и служат нам примером. Давление извне так велико, а внутренний голос так тих Внешний мир кажется таким большим, а внутренний — таким маленьким.

Но у внутреннего мира есть одно большое преимущест­во — он всегда с нами. Где бы вы ни были, «Я 2» будет обращать­ся к вам, если только вы научитесь прислушиваться к нему. Еще одно преимущество «Я 2» — это то, что оно склонно к удоволь­ствию. Нам нравится удовольствие. И мы предрасположены

12$ РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

к гармоничной жизни вместе. Благодаря этой природной склон­ности, мы реагируем на красоту заката, радуемся вкусной еде, наслаждаемся любовью, уважением к другим людям, хотим сво­боды и целостности, испытываем стремление понять, что же для нас важно Иметь на своей стороне ДНК — немалое преиму­щество в этом состязании между «огнем» и «формой». Но все равно — это грандиозное состязание, и для победы требуются значительное мужество, а также мудрость.

Новое определение работы как понятия, включающего «результативность», «обучение» и «удовольствие», вместе с верно­стью природным желаниям «Я 2» — гигантский шаг к свободной работе. Следующий шаг — попытка понять, почему конформизм так привлекателен для нас и как он влияет на нашу способность работать свободно. Слово, которое мне кажется наиболее подхо­дящим для описания этой концепции, — «мобильность». Оно подразумевает не конкретное место назначения, а способность двигаться в любом желаемом направлении без самоограничений. Мобильность — это стремление к движению, побуждаемому сво­бодной реакцией человека на самые глубокие внутренние порывы. Памятуя об этой возможности, давайте вкратце рассмотрим аль­тернативу — ощущение бытия и действия в соответствии с внеш­ним давлением, вознаграждениями и наказаниями.

ПЕРВАЯ ПОПЫТКА ВЫРВАТЬСЯ ИЗ ПУТ КОНФОРМИЗМА

До поступления в колледж я видел мало альтернатив конформиз­му. Преобладающие нормы и определения успеха распространились повсеместно и были для меня невидимы. Только на втором году обучения в Гарварде я попал на курс, который пробудил меня и помог понять, что я в большей степени продукт своего воспитания, чем мне казалось. Случай для этого мини-прорыва представился, когда я изучал курс 114 «Естествознание: наука о поведении чело­века», который читал профессор Б. Ф. Скиннер, тогда ему еще предстояло прославиться в качестве отца бихевиоризма*.

* Беррес Фредерик Скиннер (1904-1990) — выдающийся американский психолог. — Прим. перев.

От конформизма к мобильности *|27

Я выбрал его курс, потому что хотел больше узнать о себе и о том, как «работает» человек В первый день занятий, окинув взглядом аудиторию, профессор Скиннер сказал: «Я несколько обеспокоен тем, чю в аудитории нет студенток Рэдклиффа*...» Он умолк, и я стал гадать, что он имел в виду. «Этот курс даст вам, ребятам из Гарварда, нечестное преимущество», — по мне­нию профессора Скиннера это было «нечестное преимущество» не только сточки зрения образования, но и в отношении нашей борьбы в вековой «войне полов» Он начал объяснять, что его курс научит нас понимать и контролировать поведение челове­ка, и этим явно увлек меня. Казалось, профессор Скиннер гово­рит это не для того, чтобы мотивировать своих студентов, а чтобы выразить полную убежденность в своем методе и свою серьезную озабоченное! ь «нечестным преимуществом» над жен­щинами, которое он нам даст.

К занятиям предлагалось прочитать только две работы, обе были написаны самим Скиннером: «Наука о поведении человека» {The Science of Human Behavior) и «Уолден-2» (Walden Two). Первая пред­ставляла теорию о том, что поведение человека можно контролиро­вать положительным подкреплением желаемого поведения. Описа­ние курса в каталоге Гарварда гласило: «Акцент на практическое предсказание; контроль за поведением и значение науки о поведе­нии для отношений между людьми». Вторая работа — повесть об «утопическом обществе», основанном на скиннеровских принципах «человеческой инженерии». Теория Скиннера была достаточно про-сга Поведение всех животных, включая людей, есть результат реак­ций на различные отрицательные и положительные стимулы окру­жающей среды. Животные, скорее всего, будут повторять поведе­ние, вызывающее позитивное подкрепление, и избегать поведения, вызывающего негативное подкрепление. Вы не знаете, что происхо­дит «внутри» мозга человека с научной точки зрения, потому что не можете наблюдать за этим, но это и не нужно. Все, что от вас требуется, это контроль за подкрепляющими факторами; так вы можете контролировать поведение под их воздействием.

Дата добавления: 2015-06-26