Работа как внутренняя игра 6 страница

Фокус «Я 2» на продажах в AT&T. Когда AT&T готовилась стать конкурентоспособной, отвечающей требованиям рынка компа­нией, она выделила много времени и ресурсов на создание

Фокус lid практике 83

школы для Ш1ДМН1Ш1Ш им рудником по patiojс с кллетами и Ьоулдсре» niiai Колорадо Компания иршласила лучших кои-сульышон, каких юлько можно было на(пи, и орыииювала

LOUpeMtflflMH уЧСОПОС ЫИСДиНГС С UMMM ЛуЧПШМ 1СХ1ШЧССКПМ

оснащением к ученным планом Арчи Макшлл, шще-ирешдеш по марке iiiin у, 1>епшл1 ч iо внутренняя шра окаже i самое силь­ное вомеиииие па и о о pi лпн меццо Он попросил меня и со фудинчес икч ведущей млнфорпшккон компанией, обучаю­щей персонал о1лелон продаж, подг о тины. учебную пршрам-му номе ищу Итщншпи игры ют сотрудников no рабше с клинками в AI&I

Ьплл, ирешдст noil компании, и я были приглашены преде ишшь naniy про|рамму и ииаб-кпартрс AI &'! Впервые мне пришлось делам, гакую формальную нреченгацшо Нас пропели и буквально ныли мнны(1 мл ыседаиий соисма дирек-юрон, мне было cipaiiHiomno (оиороиы Ьилла я чугклиовал давление «продан»», «длшит» па меня и псе остальные, кот-рым хогелось» шобы ис1реча ока ылась досюйной их бесцен­ною времени 11о плану нерпой ими ушла i руина ралрабенчиков т А1&1 Им ио1ребоиался час для очень хорошо ориши шпан­кой и продуманной пре кчмацнн с дсчальио ра)рабоишиыми слайдами Иххлашыя мысль включалась в том, *ио сотрудни­ки по рабше с клиешамн должны продавать «решения про­блем», а не продуюы 1акпм обраюм, «раскрытие потребно-С1сй» клишеiii должно было uaib uiauiiMM навыком для рапиния Их видение, планирование и само выступление были впечашпощими — ыкне же вьиппаппые, как и зал заседа­ний,— и мне они тже показались пугающими. Наконец, триумфальный жес(га вер шил прекчпацшо, и все одобрительно шивали головами

Все в юры обрашлнеь на меня «Чеиерь мы хогелп бы услы­шать ваши коммешарии о юм, чю мы сделали, и как Внутренняя игра могла бы нам помочь». Я шал, что могу провести заготов­ленную прсасшащпо, по не понимал, чго она даст, потому что их презентация оспе шла псе основные моменты. Поразмышляв несколько мгновении о том, что же делать, я понял, что они не высказали ни одной настоящей потребности, и остался сидеть. Остальные несколько удивились, Билл встревожился. Он сильно б*

84 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

пихнул меня в бок локтем, чтобы подбодрить меня провести

заготовленную презентацию

Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Баша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать не­чего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.

Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о су­щественных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я специально все это устроил.

Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ниче­го подобного. Это был просто момент, когда «Я 2» было честным. Я не просчитывая результаты, но в то же время я знал, что де­лаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.

Возможно, самое важное, что я узнал о Внутренней игре в продажах — это доверие. Когда покупатель и продавец доверя­ют честности друг друга, процесс идет достаточно легко и может быть проведен без манипуляций, прямо. Но в большинстве бе­сед о продажах, при которых я присутствовал, ощущался значи­тельный фон недоверия, не сколько к участникам, сколько к общепринятой практике.

Доверие определенно является критически важной перемен­ной для продаж, возможно, самой важной. Я видел много кур­сов для отделов продаж, где обучали тому, как создать доверие. Большинство из них были манипулятивны по своей природе или становились манипулятивными, когда применялись как способы достижения цели. Обычно со временем клиенты учат­ся сопротивляться манипуляциям, и от этого страдает весь процесс продаж

Доверие сходно с искренностью — ему трудно дать опреде­ление и невозможно «изготовить». Самый простой способ соз­дать доверие — просто стараться не делать того, что подрывает это доверие, и быстро ликвидировать «сбои». Чтобы доверить покупателю купить то, что имеет для него смысл, нужно отка-

Фокус на практике

заться от манипулягивных приемов. В результате начинается другой диалог, в котором продавец более сфокусирован на важ­ных элементах покупательного процесса клиента.

Упражнение «фокус на уровне интереса». В упражнении, придуман­ном для сотрудников по работе с клиентами в AT&T, двух уча­стников просили разыграть куплю-продажу подержанного авто­мобиля На разговор им было отведено пять минут. Продавца просили просто фокусировать внимание па изменениях в уров­не интереса покупателя в 1ечеиие этого времени. Он не должен был пьгшься как-либо влиять на уровень интереса, а только наблюдать за ним. Аналогично, самого покупателя и других участников, наблюдающих за упражнением, просили следить за уровнем ишереса покутиеля и каждую минуту отмечать свои наблюдения на простом графике.

В конце упражнения продавец и покупатель должны были нанести свои наблюдения на график. График покупателя выгля­дел так 3 4 7 5 7

Минуты 1

График продавца был таким: 4 6 8 4 1.

Продавца спросили о том, что он наблюдал. «Уровень инте­реса до самого конца повышался достаточно усгойчиво. Затем я бросил свои попытки и полностью потерял его».

Покупателю задали тот же вопрос: «Мне было интересно до того момента, пока на 4-й минуте я не почувствовал возражение. В продавце что-то изменилось, он казался более расслабленным и спокойным, и я сразу же был готов купить машину».

86 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Для продавца это было шоком, важным опытом. В тот мо­мент, когда он «отвлекся», покупатель решился купить машину! И продавец этого не заметил.

«Я подумал, что плохо ответил на его последнее возраже­ние,— сказал продавец, — поэтому я и махнул рукой».

«Я неожиданно почувствовал, что давление «купи, купи» ис­чезло, и, к моему удивлению, это повлияло на мою готов­ность», — сказал покупатель.

Продавец понял, что, сам того не осознавая, он окалывал дав­ление ид покупателя, чтобы тот купил машину, и невольно вызы­вал сопротивление покупке. Когда он прекратил ло давление, сопротивление ослабело. В сущности, он гордился своей настой-чиостыо и критиковал себя за расслабленность в конце л налога.

Фокус на уровне интереса снизил вмешательство «Я 1» и повы­сил уровень обучения и творчества «Я 2». Продавцы также поняли, что то, как они слушают, может оказывать огромное влияние на общение с покупателем. Люди чувствуют, когда им уделяют пол­ное внимание. Они также ощущают, что вы просто лсдеге, когда они замолчат, чтобы высказаться самому. Когда один уделяет все внимание другому, это передается ему, влияет на качество обще­ния обоих участников — того, как они говорят и слушают.

Фокус на результатах. На семинаре по Внутренней игре для менед­жеров успешного дантиста спросили, как фокус на критических переменных можно применить для того, чтобы лучше управлять его клиникой. Проблема была проста: пациентам приходилось слишком долго сидеть в приемной. Он стремился к тому, чтобы ни одному пациенту не приходилось ждать больше 20 минут. Он перепробовал много традиционных способов управления, чтобы исправить ситуацию, но ничего не получалось.

Чтобы учиться и получать хорошие результаты, в качестве фокуса можно было использовать много разных переменных. Я предложил сфокусироваться на самих желаемых результатах: «Поскольку время здесь является последней критической пере­менной, почему бы не сфокусироваться на том, сколько паци­енты ждут в приемной». Поскольку большинство работающих в клинике не могли наблюдать за приемной, они могли только гадать, наблюдая за переменными в зоне своих прямых наблю-

Фокус н<1 практике 87

денпи. Должна была бы и, прочли игра па осошаиие, чтобы каждый coiрудник лаиисьнил н конце дня самую верную оценку числа нлциен'юп, коюрым пришлось ждан» больше 20 мину г. Цель - сделай» наиболее ючную оценку, а не улучшить спою работу. На следующее угро был» предаанлеиы нее дшадкн, а с ними и правильное число ~ на оспине прямых наблюдений секреыря приемное. Я предложил врачу проводить,ти.жене-рнмеш и гечепне двух педель, прежде чем принять паши реко­мендации о юм. какие ипмеиепил нужно сделан», com они во­обще понадоблки.

Дашиы море пиши л мне мере* дне недели, очень илнолнонап-пыИ и удинлеппый. И конце нерпою дня наблюдалось снижение среднею числа ожидающих нациенюн с 15 до HI. 15 конце пито­го дня не было пикою. Нею нюрую неделю среднее число ожи­дающих нациенюн было меньше одною н день. Он спросил своих сотрудников, ч\о они иали делам» ио-ноному, и ипкю не мо1 ему пичею объяснить. <.»ш срабошло, - ска юл он. — Но 51 не:иыю почему».

Я тоже не лпаю, почему, по я не удинплся. Я лпал, что люди стали обращай» больше внимания па критические переменные и, не лнаи точно как, начали лучше распоряжаться премеием. Я также дою да лея о юм, что, поскольку никто ire чувствовал «управления» ради лучших результатом, со стороны персонала было меньше сопротивления атому упражнению. Формула по­вышенною осознания и уменьшенного сопротивления снова дала позитивные результаты.

Время в качестве критически важной переменной. Для большинства

видов деятельности па работе критически важной переменной является время. Пожалуй, наиболее общая жалоба работающих на любом уровне в организации: «Мне не хватает времени, что­бы выполнить все, что нужно сделать». Время,:ia которое нужно выполнить задачу, можно рассматривать в качестве помощника фокуса или его врага.

Один мой друг-руководитель очень ярко и коротко высказал­ся о тайм-менеджменте: «Никому никогда не удавалось управ­лять временем. Наш кто-то кем-то и управляет, так ото время управляет нами». Когда я подумал об этом, я понял, что «тайм-

88 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

менеджмент" тго просто неверный термин. Наше «Я 1» может думать, чго контролирует время, но в действительности «река-старушка 1ечет себе дальше»*, и мы ничего не можем с этим поде idib. В лучшем случае мы можем сделать разумный выбор: 41 о мы способны сделагь, уложившись н имеющееся время. Од­нако само время находится вне пределов досягаемости наших управленческих способное геи.

Но мы можем лучше осошавагь время в свят со стоящими перед нами сдачами. Многие люди соиавляют списки дел на лень, а шем удивляются iomv, чт они не успели сделать то, чго им казалось, они успеют. Может ли зто происходить пото­му, чхо мы не знаем, как мною времени нам потребуется для выполнения некоторых заданий?

Упражнение на осознание времени. Основная посылка Внутренней игры заключав гея в следующем; прежде чем пытаться изменить чт-го, постарайтесь лучше осозна1ЬчШ>. Ьсли я хочу научиться тому, как лучше распоряжаться своим временем, я могу оценить иремя, которое, ечнласно моим ожиданиям, потребуется для вы­полнения каждой задачи в моем списке дел. Затем, прежде чем смотреть на часы и проверять, сколько времени потребовалось на самом деле, нужно попробовать догадаться. А уже потом свериться с часами. (Для згою упражнения могут понадобиться замегки о неожиданных перерывах в работе.) Вы, возможно, удивитесь полученным результатам. Думаю, большинство людей обиаружа г, что они не очень хорошо осо шают проходящее вре­мя даже в рутинных задачах, а еще меньше — в задачах, в ре­шении которых у них мало опыта. Когда мы стараемся лучше осознана!ь время по oi ношению к какому-либо делу, мы обяза­тельно получим некоторые очень интересные и важные уроки, которые повыся! ^фиктивность выполнения задач за опреде­ленный промежуток времени.

Обещание: больше времени, чем у вас есть. Несколько лет назад

был период, koiaj я чувствовал себя особенно загруженным работой. Я не мог понять, почему я отстаю в pa6oie по такому

* Из сырой песни о Миссисипи. — Ирам перев

фокус на практике 89

проектов. Я решил записать все проекты, которым я себя

ЧИ ятил, и 0ценить общее время, требовавшееся мне для вы-

П°С нения обязательств по каждому из них. Когда я сложил все,

понял, что даже если буду работать невероятно эффективно,

ч

мое

п0Требуется 200% имеющегося у меня времени! Когда я соглашался взять на себя эги проекты, решение было основано на моем представлении о том, что они стоящие с точки зрения прибыльности, важности, моею интереса к ним или ком­бинации всех трех факторов. Говоря «да» каждому проекту, я увствовал себя прекрасно, даже благородно. Но, как и у всех, Joe время ограничено 24 часами в сутки. Я пообещал время, ко­торого у меня не было. Если мое время можно было бы предста­вить в виде денег в банке, то значит я, имея 240 долларов, пообе­щал троим по 100 долларов и по 40 долларов — еще пятерым. Это было бы просто невозможно. А также — нечестно.

Мое «Я 1» может быть достаточно нахальным и думать, что оно справится с любыми проектами, какими захочет, не счита­ясь с ограниченностью во времени. «Я 2», хогя и имеет большой потенциал, старается действовать экономнее, стремясь к своей цели. Но даже если это так, «Я 2» не может сделать невозмож­ное, особенно если «Я 1» усложняет проблему, вмешиваясь в фокус на какой-либо из задач.

Замечать то, что вы замечаете. В любой ситуации одним из лучших способов поиска критически важной переменной для фокуса—за­мечать то, что вы замечаете. Что это значит? Если вы попросите трех человек выглянуть в одно и то же окно, а затем рассказать вам, что им «бросилось в глаза», они дадут вам три разных отве­та. Из тысяч вариантов один отметит, что в крыше фермы, нахо­дящейся в отдалении, есть дыра, другой — цвета неба, третий — желтеющие листья на растущем рядом платане. То же происходит, когда вы знакомитесь с человеком, обращаетесь к проблеме на работе или изучаете продукт. Внимание каждого человека изби­рательно. То, что он выбирает, может часто сказать вам нечто важное о наблюдающем, а также о том, за чем он наблюдает. Когда вы тренируете спортсмена или консультируете бизнесмена можно определить, куда направить его внимание, прислушавшиа к тому, что он выделяет в данной ситуации.

РА&ОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Например, группа менеджеров, с которой я работал, попро­сила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими соб­раниями?» — они сказали, что: 1) они не придерживаются пове­стки дня; 2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; 3) выступают в основном одни и те же, немногие люди. Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств для изменения поведения. Я выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться па «соблюдении повестки дня». Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания, ого зада­ние требовало контроля над тем, сколько времени было выделе­но и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня, Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений. Но через несколько недель, только благодаря повышенному осознанию этих переменных, собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равно­мерным, а выступления — более сжатыми.

Работая тренером по теннису, я обычно говорил своим учени­кам, что если им не нравятся инструкции профессионала или партнера, они всегда могут превратить инструкцию из поведенче­ской команды в наблюдение за критически важной переменной. Если профи говорит; «Ты не попадаешь по мячу, когда он нахо­дится перед тобой», то можно просто начать наблюдать за тем, где они на самом деле бьют по мячу, позволив «Я 2» автоматиче­ски внести исправления. Точно так же и многие просьбы, исходя­щие от менеджеров, клиентов или даже самого себя, часто лучше всего выполняются не посредством соблюдения или сопротивле­ния, а путем простого наблюдения за переменными, включенными в «команду». При аттестации менеджеру могут сказать: «Вы долж­ны прекратить так критиковать своих подчиненных. Они много говорили об этом». Возможно, менеджер согласится. Но что про­изойдет, если вместо интернализации команды «не критикуй», он просто сделает «критику» переменной для наблюдений — в своем собсгвенном общении и в общении между другими людьми? Если

Фокус на практике 91

он ренин прост *амечать и понимать происходящее? Я думаю, чю после row, как он на деле cidtici осоаиавать, сколько он кри­тикуем он обнаружш, что критики епшолится меньше — или она, по крайнем мере, с шиши i ся более конструктивной.

Выбор критически важной переменной. Есть три элемента, о кото­рых нужно помнить при выборе критически нажной переменной для фокуса. Во-первых, она должна бьпь «наблюдаемой». Одна m функции фокуса — удержан» паше внимание тдееь и сейчас. Следовательно, обьект фокуса должен бы п> наблюдаемым «на­стоящем времени. По»нш причине, жесты человека, с которым ны общаетесь, — лучшая переменная, чем «достижение доюво-ренноии». Во-вторых, хорошо, если переменная ttumepecna. Прислушшш ься к от iciiKJM чуиств п намерение» любом обще­нии интересней, чем просто следить за содержанием того, о чем иде'1 речь. Как нокаыл пример оператором AT&T, в голосе моле­но миоюе услыиьпь помимо информации. В-третьих, эффек­тивная критически важная иеремеппая должна соответствовать цели нашей задачи. Среди всего тот о, что актуально» может быть ч'ю-то, что требует вашею внимания и большей степени —- или потому, что ны часто игнорируете именно;>ту переменную, или потому, что она особенно важна. Например, продавец, который учится меньше дашпь па покупателя, может сфокусироваться на признаках открытости или сопротивления со стороны поку­пателя. Такое упражнение на осознание внесет вклад как и саму задачу, i\u< и н желаемое обучение.

Очевидно, что существует много переменных, которые «Я 2» будет отслеживать, когда оно держит фокус. Приведу примеры некоторых важных переменных в эффективном процессе ку-пли-продалси, о которых говорили па тренингах разные про­давцы. Я предлагаю их не в качестве исчерпывающего набо­ра переменных, а как пример того, как можно использовать любые переменные.

Доверие: замечать искренность и открытость как у себя, так

и у других людей.

Уважение; смотреть сверху вниз, смотреть снизу вверх или

смотреть прямо, словно вы па рапных.

92 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Контроль, кто контролирует поток общения и когда?

Время; время, потраченное на говорение, по сравнению

со временем, затраченным на слушание.

Ясность: воспринимаемой потребности, воспринимаемой

ценности, а также в отношении препятствий.

Давление: с обеих сторон по отношению к уважению выбора

Мотивация: уровень, направление, выбор времени с обеих сто­рон.

В целом, я обнаружил, что лучше всего выбирать ту крити­чески важную переменную, которая проста и за которой легко наблюдать- «подача-удару — в теннисе, скорость машины — во время вождения, уровень интереса -— при продажах. Переменная не должна требовать больших интеллектуальных усилий. Скорее она должна быть нейтральным местом для фокуса вашего осознанного внимания, которое позволит полнее использовать способности «Я 2». Что мне всегда было удивительно как трене­ру, так это видеть, что когда разум сознательно сфокусирован на чем-то достаточно простом, «Я 2» способно на очень тонкое и сложное обучение.

Эффективность фокусировки внимания проявляется тогда вдвойне. Во-первых, улучшается приток информации к мозгу: я лучше вижу мяч, лучше слышу человека и поэтому могу луч­ше реагировать. Во-вторых, уменьшается самовмешательство и улучшается доступ к «Я 2». С этой точки зрения то, каков дан­ный фокус внимания, не имеет большого значения: пока вы сфокусированы, будет меньше препятствий для ваших способ­ностей учиться и работать.

Внешние И внутренние переменные. Внешние переменные в любом

задании могут включать установленную цель задания, имеющие­ся ресурсы и инструменты, других людей, затраты, временные рамки, обязательные стандарты. Внутренние переменные могут охватывать мотивацию, отношение, ценности, допущения, убе­ждения, определения, контекст, точку зрения и чувства. И внут­ренние» и внешние переменные являются критически важными для успеха. Многие люди лучше знакомы с фокусом на внешних переменных, но можно многого добиться, лучше осознавая внут-

Фокус на практике 93

ренние переменные, поскольку они, в конечном итоге, лучше

контролируются нами. На какой переменной вам сфокусировать­ся,— это дело выбора в зависимости от целей вашей работы и обучения в данное время.

Внимание к отношению. Одно предостережение. Чем более «внут­ренним» становится ваш фокус, тем более важно, чтобы он был неоценочпым Заметить внешнюю ошибку может оказаться ме­нее беспокойным делом, чем увидеть, что у вас «неверное» от­ношение. Чтобы исправить отношение, также требуется гораздо больше мужества, чем просго исправить ошибку. Когда вы по­няли, каково ваше отношение, становится верной максима: «Осознание лечит само по себе». Слушать, как «Я 1» говорит вам по-родительски. «У тебя неправильное отношение», не является осознанием. Это просто означает слушать самоосужде­ние. Требуется усилие, чтобы добраться до той части себя, кото­рая контролирует отношение. Если это получится, вы сможете согласовать мысли и чувства

Как-то раз мой коуч-копсультаит сказал мне, что наши мыс­ли и чувства подобны багажу па верхних полках салона самоле­та. Если самолет резко пойдет вверх или вниз, багаж разлетится по всему салону. Как бы вы ни пытались запихнуть все на ме­сто, ничего не получится. Единственное средство — найти рычаг управления, который выровняет самолет.

Резюме. Не существует более важного общего навыка для обу­чения и достижения отличных результатов, чем фокус внимания. Как большинство навыков, достижение фокуса требует практики и сознательного усилия. Однако, в отличие от большинства на­выков, его можно применять в любом виде деятельности — в умственной или физической работе. Он также требует нападения и обороны. Нападение подразумевает сознательный выбор тре­бующих внимания критически важных переменных — внутрен­них или внешних. Практика в достижении фокуса укрепляет «мышцы» внимания, а также раскрывает, иногда болезненно, то, что по-прежнему способно отвлечь нас. Тогда фокус требу­ет укрепления «мышц» осознанного выбора («Я 2») при ослаб­лении тяги нашего неосознанного выбора («Я 1»). Б следующей

94 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

главе мы обратимся к. неосознанному отношению, которое мы

приносим с собой на работу, и познакомимся с новым опреде­лением работы, облегчающим удержание фокуса «Я 2- в течение длительного времени.

Возможные внешние и внутренние критически важные переменные
Задание	Желаемые результаты	Внешние критически важные переменные	Внутренние критически важные переменные
Вождение машины	Безопасно добраться из пункта А в пункт Б	Скорость пространство, положение машины, дорога, погода, состояние машины	Отношение, фокус, отвлекающие факторы, уровень комфорта водителя и пассажиров
Общение	Посыпать и/или получать сообщения, приходить к соглашению	Уровень интереса собеседника, ясность, краткость, интонация, актуальность	Отношение, фокус, почему вы п рис луши ваетесь, ваш уровень уважения, чувство, точка зрения, допущения j
Физическая работа	Выполнение задания, обучение, удовольствие	Время, ваше состояние, инструменты, экономия движений, само задание, другие люди	Отношение, фокус, простота, равновесие, стресс, скука, удовольствие, цель
Умственная работа: решение проблем планирование	Решение проблемы, обучение, удовольствие Составление плана	Время, видение, информация, спецификации, ресурсы, альтернативы, последствия, другие участники	Отношение, умственная безопасность, точка зрения, допущения, желание, сомнение, критерии оценки, цель

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

РАБОТЫ

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ВАШЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ?

Так же как в спорте возможна «игра в зоне», так и на работе воз­можна работа в состоянии фокуса «Я 2» (или в «состоянии пото­ка»). Но прежде чем вы сможете поддерживать это состояние в течение длительного времени, нужно сделать несколько шагов. В спорте я обнаружил, что человек может удерживать фокус «Я 2», пока тренер «поддерживает» контекст неоценочного осознания и доверия. Хотя некоторые игроки могут и сами спонтанно воссоз­давать это на короткое время, в магию процесса всегда что-нибудь вмешивается. Восстанавливает контроль «Я 1», снова начинается игра в исходном режиме, и все идет по-старому.

Научиться фокусироваться и перефокусироваться снова и снова — это первая помощь в случаях самовмешательства. Но иногда первой помощи недостаточно: требуется хирургическое вмешательство. Для удерживания фокуса в течение длительно­го времени нужно глубже взглянуть на «значение» или «опре­деление» нашей деятельности — будь то теннис, гольф, музыка, взаимоотношения или работа. Наши определения становятся контекстами, в которых мы занимаемся этой деятельностью, и, таким образом, они оказывают большое влияние на наши мыс­ли, чувства, отношения и действия. Поскольку они обычно

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

происходят из фонового культурного диалога, они часто неви­димы для нас. Но если их можно рассмотреть, значит их мож­но изменить. Простая перемена контекста может дать совершен­но новый набор возможностей и, в то же время, исключить весь диапазон вмешательств.

На работе у нас есть определения таких понятий, как «началь­ник», «клиент»^ «продукт», «сотрудник»* «компания», «владель­цы», «цель» и «справедливость». Некоторые из них — это объек­тивная реальность, но у всех нас есть субъективные толкования этих слов. Во многих отношениях эти толкования определяют, что мы воспринимаем как «реальность» и, следовательно, как мы реагируем на эту осознанную реальность.

С КАКИМ ОПРЕДЕЛЕНИЕМ ВЫ ПРИШЛИ НА РАБОТУ?

Большинство людей определяет работу почти исключительно сточки зрения внешних результатов ее выполнения. Строить дом —■ это работа. Загружать грузовик — это работа. Продавать машину — это работа. Управлять корпорацией — это работа. Работа означает делать что-то, и обычно определяется она толь­ко по результатам. Вот некоторые наиболее общие ответы на вопрос о том, что люди связывают с «работой».

з То, что я должен делать, по сравнению с тем, что я хочу делать.

О То, что я делаю за плату.

й Выполнение задания.

О Делаю то, что говорит начальник.

О То» что я делаю, и это связано с «трудностями», «вызо­вами».

О Достижение.

G Обязательства, долг.

п Ответственность, подотчетность.

Наши определения это умственные конструкции, некие внут­ренние призмы, через которые мы смотрим на реальность. Ино­гда мы можем только гадать о них в процессе дедукции. Иногда они становятся известны в моменты озарения.

Новое определение работы 97

Эта птаиа посвящена изучению определения «работы», с кото­рым мы приходим на работу. Мы пришлют думать об определе­ниях как о значениях ело», найденных в словаре. Мы реже думаем о юм» что мы можем выбирать среди принимаемых определений и что эти определения могут иметь особое значение. Значение, которое мы придаем «работе», становится контекстом и фоновым диалогом для всех наших действий. Давайте рассмотрим пример из мир«1 гольфа, где влияние kohtckcia гораздо заметнее.

Что скажем средний шрок в гольф, если спросить его, много ли в огой hi ре давления. Когда я спрашиваю, мне обычно отве­чают: «Да, мною». Но затем я спрашиваю, как бы они объяснили» откуда там давление, тому, кто ничего не знает об игре, кроме правил, например, марсианину. Марсианин говорит: «Мне пред­ставляется, что гольф — ото игра, где нужно бить по мячу, пока он не попадет в лупку, и считать удары, которые понадобятся, чтобы загнать мяч и 18 разных лупок. Где же тут давление?»

Игрок в гольф объясняет, что удар, загоняющий мяч в лунку, не так прост, как кажется. Марсианин говорит: «Понимаю, по правила гольфа гласят, что если вы не загоните мяч п лунку, то нужно просто добавить к своему счету больше очков».

«Верно, — говорит паю игрок, — по это плохо. Так молено проиграть свою ставку тем, с кем играешь».

Марсианин: «Вы проигрываете больше, чем тратите па эту

игру?»

Игрок: «Нет, обычно нет. Но еще увеличивается гандикап».

Марсианин: «И что тогда?»

Игрок: «Это вопрос гордости и самоуважения, Если у вас неважный счет, особенно если вы можете играть лучше, это действует па ваше самоуважение».

Марсианин: «О, об этом не написано в правилах гольфа!»

Игрок: «Не написано, по мы, игроки, это понимаем».

Дата добавления: 2015-06-26