Работа как внутренняя игра 13 страница

Потом они составляют список главных стратегий, миссий, цен­ностей, мер политики, организационных структур и программного обеспечения. Я напоминаю каждому генеральному директору, что он теперь в состоянии изменить все: «Если кто-то из людей, какие-либо меры политики, стратегии, ценности, миссии и даже продук­ция вам не нравятся, вы можете все переделать. Вы можете распу­стить всю компанию, расширить ее или оставить все как есть».

Потом я спрашиваю: «Каково коренное значение слова "кор­порация"?» Обычно кто-нибудь вспоминает, что этот термин происходит от латинского corpus, означающего "тело". «Тогда представьте, что корпорация, которую вы выиграли в лоте­рею, — не бизнес, а тело человека. Вам будет, например, очень приятно узнать о том, что вы "инкорпорировались15 в "Роллс-Ройс всех тел", потому что вы понимаете, что в конце концов могли оказаться в облике кузнечика, носорога, дрозда или мура­вья. Но вы оказались на вершине, вы — владелец и генеральный директор. Что вы собираетесь делать?»

Подготовка описи внутренних ресурсов. Пользуясь компьютерной терминологией, каково «аппаратное обеспечение», с которым рождается человек? Я прошу участников моих семинаров ката­логизировать самое важное «внутреннее оборудование», которое они унаследовали как гордые владельцы своей компании. Пер­вые «ресурсы», которые они обычно признают, это физические, включая чувства, части тела и мозг. Дорогое ли это «оборудова­ние»? Какова стоимость замены? Как долго оно проектировалось и разрабатывалось, прежде чем достигло современного уровня эволюции? Я напоминаю им, что они должны рассмотреть ак­тивы своих корпораций, не сравнивая их с другими.

Думайте как генеральный директор 187

Какие способности присущи каждому человеческому сущест-? Существуют способности к языкам, логическому мышлению, также интуиция, творческие способности и воображение. Это очень дорогое оборудование! Очень прогрессивное, появившее­ся после бесконечных исследований и разработок. Какие еще качества и свойства являются частью человеческого потенциала? Требуется некоторое мужество, чтобы описать все это, не слушая «Я 1»> которое говорит: «Но у меня же нет того или иного каче­ства». Но дело в том, что если вы можете видеть это качество в любом человеческом существе, значит у вас оно тоже есть на

некоторой стадии развития.

Вот некоторые из внутренних ресурсов, которые были пере­числены участниками семинара как присущие аппаратному обеспечению человека-корпорации. Какие из них вы включили бы в свою корпорацию? А что еще вы добавили бы?

□ Эмоции

а Совесть

а Оценивание

О Удивление

п Радость

О Счастье

а Благодарность

а Мир

а Любовь

п Красота

а Удовлетворение

а Реализация

О Экстаз

а Гармония

а Спокойствие

а Значимость а Цель а Выбор а Доверие а Сознание О Уважение п Юмор

188 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Теперь задайте себе следующие вопросы.

О Каким доступом вы обладаете к каждому из этих ресурсов? о Какой доступ вам нужен?

О Какие из них вы развили, а какие проигнорировали? О Кто решает, как они будут использованы?

О Определили ли вы ясную миссию для своей корпорации?

п Есть ли у вас четкие меры политики, ценности, приоритеты?

П Если да, то кто их выработал?

о Когда вы последний раз их пересматривали?

а Каковы операционные решения, принятые для этой кор­порации?

п Чувствуете ли вы, что можете внести какие-либо измене­ния в миссии, ценности, меры политики, приоритеты?

Генеральный директор любой корпорации задал бы себе эти вопросы как само собой разумеющиеся. Но так ли мы поступа­ем в отношении самих себя? Если нет, то почему? Разве юриди­ческое лицо важнее отдельного человеческого существа? Или мы просто не имеем того чувства независимости и ответствен­ности за эту человеческую корпорацию, как в том случае, если бы мы действительно были генеральными директорами наших собственных корпораций?

Сколько акций вашей корпорации по-прежнему в вашем владении? В корпорациях главные решения принимаются крупными ак­ционерами. Как распределены доли в вашей корпорации? Не продали ли вы акции другим людям, которые теперь имеют право голоса в ваших решениях? Не стали ли вы миноритарным акционером в своей корпорации?

Уделите немного времени тому, чтобы записать ответы иа эти и последующие вопросы? Акции — это право голоса при принятии решений о вашей жизни. Продажа акций означает, что вам нужно получить чье-то одобрение, прежде чем вы смо­жете принять свое решение. Если вы принимаете независимые решения работать вместе с другими генеральными директорами или даже работать на кого-то еще, то это не означает, что акции проданы. Вопрос заключается в том, не находится ли под угро­зой ваша индивидуальная независимость.

Думайте как генеральный директор 189

На моих семинарах некоторые генеральные директора го­ворят, что контролируют не менее 10% акций своих корпо­раций. Другие говорят, что — вплоть до 100%. В среднем получается чуть больше 50%, В большинстве случаев я чувствую, что самые честные и мудрые руководители пони­мают, что они продали больше акций, чем им хотелось бы думать.

Кому вы продали свои акции и за что? Ответы разные. Один гово­рит, что продал акции «за одобрение или признание». Дру­гой — чтобы «избежать конфликта или наказания». Третьи — за «любовь», «деньги», «защиту», «уверенность», «власть», «успех», «контроль», «принадлежность», «секс», «дружбу». Один человек сказал: «Я продал акции своей корпорации за акции в корпора­циях некоторых других людей. Думаю, что это был обмен!» Многие вокруг засмеялись и закивали головами.

Можно ли выкупить акции? Я сформулирую один основной прин­цип, который несколько отличается от принципов акционерно­го права. В случае с «человеческими» корпорациями, если пер­воначальный генеральный директор и владелец имеет хотя бы одну акцию, то ои может выкупить какое-то количество или все свои первоначальные акции. Это особая привилегия, данная вам от рождения, вместе с правом продажи ваших акций. Во сколь­ко же обойдется выкуп? Вы должны заплатить тем же, за что вы их продали. Если вы продали акции «за одобрение», то при выкупе вы рискуете лишиться одобрения. Если вы продали их «за дружбу», вы рискуете потерять «друга»,

Хотите ли вы получить акции обратно? Сколько проданных акций вы хотите получить обратно? Если вы занимаете положение миноритарного акционера, как вы себя при этом чувствуете? Одни чувствуют себя нормально, потому что это снижает их ответственность за состояние их собственной жизни. Откровен­но говоря, я признаю эту сомнительную логику в себе и думаю, что требуется некоторое мужество, чтобы признаться в этом. Другим же мужества не требуется, они просто не хотят этой ответственности.

190 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Кто входит в ваш совет директоров? Большинство людей все-таки хотят получить обратно некоторое количество акций, находя­щихся в обращении. Я предлагаю им сделать это на следующем заседании совета директоров. Кто входит в совет? Подумайте о том, не организовали ли вы свою жизнь по отделам, в каждом из которых есть свой директор. Могут быть финансовые дирек­тора, директора отделов по связям с общественностью, по се­мейным делам, карьерному росту, отдыху, религии, ценностям, общественным делам. Входят ли в совет ваши родители? Началь­ство? Ваши супруги или партнеры? Эти члены совета директо­ров, возможно, не всегда разделяют ваше мнение, и некоторые более лояльны внешним акционерам, чем вам. Ваша работа как генерального директора заключается в том, чтобы добиться наи­лучшей координации вашего видения и синхронизировать как можно больше отделов.

Проведение заседания совета директоров. Затем участники семина­ра получают час на проведение воображаемого заседания совета. Генеральный директор принимает все решения в соответствии с повесткой дня.

Возможные темы на повестке дня.

п Акции находятся в обращении? Возможное решение об обратном выкупе.

п Продуктовая линия. Какова она сейчас? Есть ли измене­ния?

О Заявление об основной миссии. Происхождение? Требует­ся ли уточнение?

О Жизненные приоритеты.

О Оценка мобильности.

а Не требуется ли новое определение? Самого себя? Работы? Взаимоотношений?

О Все ли важные вопросы были рассмотрены?

О Регулярные заседания совета? Время и повестка дня сле­дующего заседания.

На семинарах, где я сравнивал долю акций в обращении до заседания совета директоров с их долей спустя неделю, наблю­далось значительное увеличение доли акций во владении гене-

Думайте как генеральный директор 191

рального директора. Изменение от менее чем 50% до более чем 70% было вполне обычным делом. Это увеличение проис­ходит вопреки тому факту, что обычно есть несколько человек, первоначально заявивших о владении 80% своих акций, но после внимательного пересмотра значительно уменьшивших размер своей доли.

Я знаю некоторых топ-менеджеров, для которых самой слож­ной задачей было выкупить акции у членов своей семьи. Неко­торые чувствовали, что у них много акций, которыми владели покойные родители. Другие продали акции организациям, об­щему делу или учреждениям. Выкупить акции не всегда просто. Но многого молено добиться за счет ослабления внутреннего конфликта и — в результате — повышения мобильности. Не­которые люди говорили мне, что не могут вспомнить случая, когда они провели хотя бы час в одиночестве, «ничего не делая». Они были слишком поглощены заботами обо всех своих акцио­нерах. Заседание совета было ценным опытом оценки того, что было для них наиболее важным.

Одна женщина-руководитель из Калифорнии поделилась со мной результатами этого упражнения, которое она проделала всерьез. Во время своего часового заседания, она пришла к вы­воду, что есть слишком много людей, которые думают, что владеют акциями ее компании. Это были члены ее семьи и кол­леги. Она поняла, что ей нужно всерьез заняться выкупом акций и провела бблыиую часть выходных, решая, кому она продала акции и за что, и как она собирается сообщить каждому акцио­неру о том, что он больше не имеет права голоса. Она поняла, что есть важное различие между правом высказывать мнение и правом голоса. Она также знала, что принятие такой позиции по отношению к акционерам может оказаться для них неожи­данностью. Как она полагала, особого первоначального сопро­тивления и последующего тестирования своей новой политики ей можно было ожидать от членов семьи. Я говорил с ней через несколько недель после того, как эти беседы завершились, и спросил, как все прошло. Она сказала, что для нее и ее акционе­ров это было настоящим шоком, но результаты, несомненно, позитивны. «В результате я чувствую гораздо больше уваже­ния со стороны мужа и детей, а также менеджера на работе, — ска-

192 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

зала она. — По иронии судьбы, я продала все свои акции прежде всего потому, что хотела получить их одобрение. В уме я рис­ковала потерять одобрение каждого из них, отбирая у них «пра­во голоса». Теперь я не только получила обратно все акции, но и гораздо больше уважения, чем у меня было раньше. Кроме того, теперь гораздо меньше путаницы при принятии решений. Я должна отвечать только перед собой. Конечно, я принимаю во внимание других людей и даже делаю это лучше, зная, что исхожу из лучших интересов своей компании. В конце концов, главный продукт, который будет производить моя корпора­ция,— это любовь!» Менее отягощенная заботами, она говори­ла гораздо свободнее и с большим энтузиазмом по отношению к своей жизни.

Резюме: думайте как генеральный директор. Все СТОПы предна­значены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — генеральные директора на­ших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утрачен­ную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он — генеральный директор, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их по их суверенным субъектам. Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром. Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании. Свободные люди приходят к со­глашению по взаимным интересам, они не продают себя. Свободным людям не нужно критиковать или доминировать над другими суверенными субъектами. Им только нужно за­щищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свобо­ду и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в рабо­те— это «научиться обучению». Второе правило — «думать за себя». Способность к обучению и росту без способности незави­симо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

Думайте как генеральный директор

УПРАЖНЕНИЕ: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР,

РАБОЧАЯ

ТАБЛИЦА

Проведем аналогию между корпорацией и человеческим существом Вы — генеральный директор корпорации с уникальными внутренними ресурсами Вы— единственное лицо, принимающее решения относительно миссии, продукции/услуг, политик», ценностей и приоритетов пой корпорации Вам нужно ответить на некоторые вопросы Когда вы последний раз проводили обаор факторов, которые наедятся под вашим контротЫ По прежнем) ли вы контролируете все акция этой корпорации? Если нет, то, что нужно для их выкупа7 Какова ваша повестка дня из следующее заседание совета директоров?

Заявление об основной миссии

Ваш основной продукт — Ваши политика и ценности

Ваши приоритеты.

Перечислите внутренние ресурсы

вашей корпорации

Собственники:

доля (%1 акций других акционеров

За что были проданы акции

Держатель Допя(%)

Дата

и Повестка дня следующего заседания совета директоров

I2-472S

КОУЧИНГ

К

оучинг — это искусство, которому нужно учиться прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг

можно определить как содействие мобильности. Это искусство создания — с помощью беседы и поведения — среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим один важный ингредиент, которому нельзя научить: забота не только о внеш­них результатах, но и о человеке, с которым работает коуч-кон-сультаит.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга, но главное в нем — обучение. Коучинг и обучение идут рядом. Коуч-консультант упрощаег обучение. Роль и работа коуч-кон-сультанта впервые получили признание в спорте (где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимыми для достиже­ния лучших индивидуальных и командных результатов. Естест­венно, что и менеджеры, которым нравится высокий уровень отдельных личностей и команд в спорте, хотят применить то, что дает коучинг.

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортивным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы, при этом, позволить научиться большему. Это же относится и к коуч-кон-сультанту в бизнесе.

Коучинг

КТО ВЛАДЕЕТ ПРОБЛЕМОЙ?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коуч-консультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-кон-сультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об отом.

В течение первых минут беседы клиент очень оживлен и изо всех сил старается дать своему коуч-консультанту необходимую информацию о проблеме. Коуч-консультант пребывает в режиме слушания. Затем в определенный момент позы обоих участников резко меняются. Клиент откидывается назад, как будто он освобо­дился от проблемы, и начинает говорить коуч-консультант, кото­рый очень старается предложить идеи или решение проблемы. Обычно клиент позволяет коуч-консультанту делать свою работу, время от времени прерывая его восклицаниями, которые должны показать ему, почему то или иное решение не подходит.

Третьего участника обычно просят просто отмечать, когда «владение проблемой» переходит от одного человека к другому, если это, конечно, происходит. Почти во всех случаях они под­тверждают, что через несколько минут клиенту удается передать проблему коуч-консультанту, который принимает на себя льви­ную долю бремени по ее решению.

Большинство из нас усвоили эту модель решения проблем

в очень раннем возрасте. Возможно, наши родители, желая быть «хорошими родителями», сами решали некоторые проблемы, вместо того чтобы позволить это сделать нам самим, что позво­лило бы приобрести навыки и уверенность в себе. Мы научились ждать подобной помощи от коуч-консультанта или родителя. Ответ, таким образом, мы, может быть, и получаем, но не раз­виваем навыков или уверенности для того, чтобы справляться с такой проблемой в будущем. В свою очередь, мы обычно пы­таемся утвердиться как родители и коуч-консультант, решая проблемы наших детей или клиентов.

196 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Я дважды проходил этот урок со своей дочерью Стефани. Первый раз, когда Стефани училась в восьмом классе, она обра­тилась ко мне за помощью с задачей по алгебре. Она начала с заявления: «Я не понимаю, как решать такие задачи», — и бро­сила учебник на обеденный стол.

Чего ты не понимаешь? — спросил я.

Я ничего не понимаю, — ответила она, ясно давая мне понять, что ждет от меня решения задачи.

Это была одна их тех задачек о том, как далеко за опреде­ленный период времени может проплыть по реке лодка. Подав­ляя ту часть меня, которой хотелось проверить, могу ли я еще решать задачи, коуч-консультант, сидящий во мне, избрал дру­гой подход.

Наверное, что-то в этой задаче говорит тебе, что ты ее не понимаешь.

Да, это задача на скорость, мы такие проходили. Но я не поняла учительницу, когда она объясняла. Есть какая-то форму­ла, которую надо использовать, но я не помню, какая.

Ты хоть что-нибудь помнишь об этом?

Да, но очень мало.

Насколько мало?

Ну, думаю, совсем мало. Там только три буквы. Кажется, S— это расстояние* есть еще что-то, связанное со скоростью лодки, и есть с— время. Но я не помню, как все это расставлено в уравнении.

Она уже начала казаться умной самой себе. Но она действи­тельно не помнила уравнения и не знала, как его придумать. Она начала раздражаться. Я понял проблему и хотел помочь, но решил немного помедлить.

Ты знаешь еще одну вещь, — сказал я, — о том, что я, может быть, имею это решение. И я объясню тебе, как ее ре­шить, но с одним условием. Представь, что бы было, если бы меня тут не было? Что бы ты сделала тогда? Если ты назовешь мне еще три места, где можно было бы узнать, как решить за­дачу, тогда я объясню тебе. — Я знал, что это несколько непри­ятно для нее, и она думала, что я вредничаю.

Ну, я всегда могу позвонить Сьюзен или Тедди. Они со­ображают. Так что, вот тебе два. Думаю, последний шанс —■ это

Коучинг

прочитать раздел 7 в учебнике. Я знаю, что это где-то там. Так что, вот тебе уже три!

В результате мы добились нескольких результатов. Стефани решила задачу. В процессе она признала, что знала гораздо боль­ше, чем думала, и почувствовала, что может узнать то, чего она не знает. Я, возможно, потратил больше времени на разговор, чем в том случае, если бы просто решил ей задачу, но так я из­бавил себя от многих часов работы над задачами по алгебре. С тех пор, когда она обращалась ко мне за помощью, то гово­рила: «Вот это я знаю, а вот этого не знаю> но здесь я могу уз­нать, то, чего не знаю. Но ты здесь, и я хочу, что бы ты мне помог». Я обычно хорошо воспринимал такое приглашение.

Такие простые уроки обе стороны обычно должны полу­чить несколько раз. Десять лет спустя у Стефани возникли проблемы с ее первой работой вдали от дома. Она готовилась к экзамену по недвижимости в Финиксе и по вечерам работала официанткой и хозяйкой, усаживающей гостей, в ресторане.

Она позвонила мне в слезах и сказала, что собирается все бро­сить, потому что не может справиться со всем, что от нее требуется на работе. Она также начала сомневаться и в том, что сдаст экзамен.

Конечно, это вызвало в моей голове большую тревогу. Я не хотел, чтобы она все бросила и вылетела с работы. На голове у меня была шляпа родителя, а не коуч-консультанта. Я послушал, как она описывает свою проблему, которая при этом представ­лялась абсолютно непреодолимой. Она описала пять разных задач, которые вызывали у нее проблемы, включая работу с кассовым аппаратом и счетной машинкой, а также умение отли­чить лимонный пирог от пирога с заварным кремом, если они оба одинаково покрыты взбитыми сливками. Требования ко всему этому часто возникали одновременно, и она чувствовала,

что это выше ее сил.

«Но я ведь профессионал и должен справиться с этим», — по­думал я и сразу же начал придумывать разные решения. Когда я начал одно за другим предлагать ей блестящие решения, она стала придумывать такие же блестящие причины, почему они ей не помогут. Она, казалось, решила не искать ответов, потому что их должен был предложить ей я. Это соревнование продол-

198 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

жалось какое-то время» и пи один из пас не уступал пи па дюйм, пока, наконец, мы оба не усгали, и нам не захотелось спать.

Вешая трубку, я пребывал в большом унынии. 51 не смог ей помочь ни как отец, ни как коуч-коисультаит. Мысли о том, как я мог бы поступить, несколько часов подавали мне уснуть. На­конец, когда я был уже на грани того, чтобы сдаться, простая и очевидная мысль пришла мне в голову как откровение: «Это не моя проблема. Это ее проблема». Я слышал голос «Я I», который говорил мне, что это жестоко: «В конце концов, она же твоя дочь, и ты должен ей помочь». Но я перестал думать об этом, расслабился и, наконец, уснул.

На следующее утро я проснулся, думая уже больше как ко-уч-консультант. Я знал, что она может справиться со своей проблемой, и ей просто нужно дать понять, что я верю в нее (конечно, не говоря ей об этом прямо). Я позвонил ей и попро­сил оценить свой уровень навыков для выполнения этих заданий по шкале от одного до десяти, причем «семь» означало уровень, приемлемый для ее босса. Она оцепила кассовый аппарат на «три», счетную машинку — на «четыре», пироги — па «пять» и все остальное — на «семь».

Ты можешь придумать что-нибудь, чтобы поднять оценку за счетную машинку до «семи» или выше?

В ресторане есть лишняя машинка. Если бы мне разрешили взять ее домой.... и если бы я попросила одну из официанток помочь мне... Думаю, что через педелю я смогла бы подняться до «семи».

Все остальные свои проблемы она разобрала таким же спосо­бом. Я почти ничего не говорил, кроме: «А пироги?» или «Сколь­ко для этого понадобится времени?» или «Думаешь, это полу­чится?» В сущности, в течение всего разговора я говорил так мало, что она поняла, что «делает всю работу» сама; когда мы попрощались, она даже не сказала спасибо. Я подумал, что это добрый знак: коуч-консультант хорошо поработал. Несколько недель она не звонила, но потом сообщила, что сдала экзамен и собиралась бросить ресторан, чтобы поступить на работу в риэлторскую фирму, где открылась вакансия.

Хотя это кажется очень простым примером, и, конечно, в нем не прослеживается какого-либо изощренного коучинга, но он указывает на то огромное значение, которое имеет владение

Коучинг 199

проблемой — когда человека заставляют почувствовать себя способным и предприимчивым, чтобы найти свое собственное

решение. Иногда разница между тупиком и мобильностью так же проста, как изменение точки зрения, что, по словам Алана Кэя, стоит не менее 80 пунктов IQ. Если коуч-консультаит спо­собен помочь измелить эту точку зрения, можно добиться очень многого.

Помощь клиенту в поисках мобильности для достижения желаемого результата не является ни решением проблемы, ни просто корректирующей обратной связью. Это также и не кон­сультация, предполагающая предоставление экспертного совета. В спорте тренер ие играет вместе с учениками. Он не бросает мяч. Он выполняет свою работу за пределами площадки. Резуль­татом коучинга является то, что его команда выступает и учится, пока не реализует полностью свой потенциал. Это значит позво­лить команде добиться успеха и быть уверенным в том, что она сможет добиваться успеха и в будущем.

Коучинг как «подслушивание» чужого мыслительного процесса. Когда

вы поймете, что работа коуч-консультанта не сводится к решению проблем, то, как правило, возникает вопрос: «Ну, а в чем тогда заключается моя работа — просто слушать?» Да, большая часть работы коуч-консультанта — это значит хорошо слушать, но есть и еще кое-что. Эффективный коучинг на рабочем месте — как зеркало для клиентов, чтобы они могли видеть в нем свой мы­слительный процесс. Как коуч-консультант я не прислушиваюсь к содержанию того, что они говорят, а больше слушаю то, как они думают, в том числе то, как сфокусировано их внимание и как они определяют основные элементы ситуации. Например, вопрос: «Как вы думаете, каковы будут последствия предлагаемо­го действия или решения?» — это вопрос не о содержании, но он может сыграть важную роль в том, как думает клиент.

Часто, когда я выступаю в роли коуч-консультанта, я с само­го начала даю клиенту понять, что моя роль заключается не в том, чтобы давать советы или консультировать, и поэтому мне не нужны подробности насущных проблем. Я просто прошу человека начать думать о проблеме вслух и позволить мне «под­слушать» его мысли. Я задаю вопросы или делаю замечания,

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

чтобы помощь человеку прояснить или продвинуть свою мысль, Это облегчает для клиента бремя инструктажа (брифинга), лро-иодимого коуч-консультаптом по общей картине и, что важнее, не приводит к переносу ответственности за решение проблемы на коуч-консультанта. Клиент просто начинает думать вслух, а работа коуч-копсультапта заключается в том, чтобы помочь ему добиться мобильности в направлении желаемого результата. Когда между коуч-коисультантом и клиентом возникает пони­мание этого, то беседу о мобильности обычно можно провести за гораздо меньшее время, че.м это предполагает традиционная модель коуч-консультаита как человека, решающего проблемы.

ТРАНСПОНИРОВАНИЕ — ГЛАВНЫЙ ПРИЕМ КОУЧКОНСУЛЬТАНТА

Многие семинары, организованные для менеджеров корпораций, я обычно начинаю с еще одного простого, но основательного приема, с которым меня познакомил Д. Р, Этот прием помогает в общении в целом. Он основан на том, что в любом общении, то, что человек слышит, гораздо важнее того, что рассказывает говорящий, и обычно между ними существует большая разница. Чем лучше говорящий предвидит то, как слушатель может ус­лышать его сообщение, тем выше вероятность передачи слуша­телю сообщения.

Этот прием, связанный с транспонированием, я представляю менеджерам с помощью такого упражнения: «Вспомните чело­века, который, по вашему мнению, мог бы получить определен­ные выгоды от вашего коучинга. Это может быть кто-то из ва­ших подчиненных, член семьи или друг.

Представьте себе, что этот человек только что получил от зас приглашение встретиться с вами как с коуч-консультантом, и ему интересно, что лее произойдет.

Поставьте себя на его место и задайте себе следующие вопросы: «Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?»

Большинство менеджеров приходят к выводу, что их буду­щие подопечные думают одинаково: «Я думаю... мне интересно, что я сделал не так... в чем проблема. Я чувствую... беспокойст-

Коучинг

во желание оборониться, злость, смущение. Я хочу... чтобы встреча прошла как можно быстрее, и я вышел бы из нее, сохра­нив максимум самоуважения».

Тогда я спрашиваю: «А после того, как человек подумает, какие ошибки или недостатки станут темой встречи с коуч-кон­сультантом, о чем он подумает дальше?»

Общее согласие: будут оправдания, алиби или поиски ви­новных.

Упражнение в умении поставить себя на место другого (транс­понирование) раскрывает две вещи. Во-первых, если преобла­дающий культурный диалог о коучипге имеет отношение к получению помощи в чем-либо, что у вас не получилось, то внутренний диалог клиента будет полон боязнью оценки и твор­ческой изворотливостью, что сделает мобильность практически невозможной. Коуч-копсультанту нужно быть гением, чтобы эффективно работать с таким внутренним диалогом. Во-вторых, прием «поставить себя на место другого» срабатывает. Всем ста­новится очевидным, что прежде чем бросаться в деловой среде словом «коучипг»у пожалуй, лучше объяснить, что это такое. Многие спортсмены активно ищут доступ к коучингу, в то вре­мя как в бизнесе многие стараются избежать его. На своем при­мере вы можете показать другим, что вы используете слово «коучинг» совсем в ином смысле.

Дата добавления: 2015-06-26