Работа как внутренняя игра 14 страница

Способность поставить себя на место другого человека или команды, возможно, является основным навыком коуч-консуль-таита. Это не обязательно означает, что вы соглашаетесь с точкой зрения другого человека, по вы, возможно, узнаете как можно больше о его образе мыслей и чувствах. Словно в поговорке «Не суди о человеке, пока не пройдешь милю в его мокасинах».

В сущности, Внутренняя игра появилась из моих попыток поставить себя на место моих учеников-теннисистов еще до того, как я узнал о существовании такого приема. Основной вопрос, которым и задавался: «Что думает игрок, когда к нему летит мяч?» Когда я попытался представить себе это, я осознал, что через голову смотрящего на мяч и бьющего по нему прохо­дит много мыслей и чувств. Это звучало примерно так: «Я ду­маю.,. Ого, не простой мяч... Нужно занять позицию... ракетку заранее отвесги назад... бить наискосок... держа ее высоко над

202 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

сеткой... чтобы точно шагнуть навстречу мячу, перенеся корпус вперед... Дует сильный ветер... В прошлый раз я такой удар не отбил. Тренер сказал, что мне нужно быстрее встречать и про­водить мяч... Если я могу заработать очко, игра моя... Ой! Этот мяч гораздо сильнее закручен, чем я думал... лучше отойти на­зад... Я чувствую... опасность и неуверенность... Сомневаюсь, что действительно смогу справиться, что помню обо всем, что нужно сделать... Надеюсь, я смогу отбить, но боюсь, что не смо­гу... Я боюсь проиграть этот гейм и всю игру... Я должен все сделать правильно... Я хочу выступить лучшим образом... побе­дить... хорошо бить... побить соперника... все сделать как надо... доказать себе и другим, какой я... чтобы было, о чем говорить... почувствовать, как в тот раз, когда я забил последний чистый мяч и выиграл... избежать повторения ошибок прошлого раза, когда был такой же удар... порадовать тренера».

Я также понял, что мои инструкции и критика ученика за­ставляли его сомневаться в себе, и при приближении мяча в голове у него звучала самокритика. Вряд ли это было благопри­ятной средой для отличного выступления.

Проигрывая внутренние диалоги учеников при наблюдении за их поведением и ударами, я понял, что мне нужно изменить стиль своей тренерской работы — коучинга. В результате я нау­чился быть тренером, не вынося оценок, и, в сущности, — об­ходясь без технических инструкций. То, что я ставил себя на место своих учеников, помогало общению с ними, это было очевидным не только потому, что обучение происходило быст­рее, но и потому, что процесс стал проще и приятнее.

Применение подобного метода транспонирования позволяет коуч-консультанту получить более насыщенную картину трех основных уровней: мысли, чувства и желания другого человека. Однако важно помнить, что вы в лучшем случае гадаете, опи­раясь на факты, о том, как он думает и что чувствует. Важно быть открытым для обратной связи и новой информации и быть готовым отрегулировать свое видение реальности другого. Цель попытки — поставить себя на место другого, т. е. не толь­ко получить мнение, но и быть более эффективным в обще­нии. Мне это помогает предвидеть возможное неверное истол­кование моего сообщения и, следовательно, сформулировать

Коучинг 203

его так, чтобы у него было больше шансов быть правильно понятым.

Прием транспонирования работает для большинства ви­дов взаимоотношений, и его преимуществом пользуются обе стороны.

а Родитель <=> ребенок

3 Жена «=> муж

а Учитель <=> ученик

О Продавец «покупатель

а Менеджер <=> директор

О Менеджер <^> подчиненный

о Один игрок команды <=> другой игрок команды

О Один соперник <=> другой соперник

О Конкурент <=} конкурент

О Один друг <=> другой друг

а Доктор <=> пациент

О Одна переговаривающаяся сторона <=> Другая переговари­
вающаяся сторона

О Лектор <=> аудитория

О Писатель <=> читатель

Использование транспонирования для выявления внутренних про­блем. Маркетинговая команда в одном из подразделений компа­нии Coca-Cola придумала новую маркетинговую стратегию и представила ее своей национальной команде менеджеров по работе с клиентами. Стратегия сводилась к серьезным измене­ниям в продажах набора продукции и услуг. Как обычно, они потратили много времени, много средств и усилий, чтобы под­готовить очень бодрую презентацию. Событие было объявлено большим успехом, потому что менеджеры по работе с клиента­ми приняли новый план без особого сопротивления.

Однако, через три месяца, изучая результаты осуществления плана, они с ужасом обнаружили, что, за несколькими исключе­ниями, менеджеры по работе с клиентами не следовали ему. Они приводили в свое оправдание разные причины и ссылались на планы воплощения новой стратегии когда-нибудь в будущем. В то же время каждый менеджер по работе с клиентами сообщил

204 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

команде, что стратегия имеет смысл и что они понимают ее ло-гику. Маркетинговая группа испытала ужасное разочароваиие, Они ведь собирались сообщить руководству, что их новый план успешно воплощается.

Меня пригласили в качестве коуч-копсультанта. Они описали ситуацию в нескольких предложениях. «Все менеджеры но рабо­те с клиентами согласились с планом, по не действуют по нему Мы действительно незнаем почему. Когда мы спрашиваем их об этом, они отвечают, что верят в план и в ближайшем буду­щем возьмутся за его воплощение. Мы не можем ничего пред­ложить, кроме типичной «программы внедрения», которая будет стоить очень дорого как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени и наших чувств».

Наверное, они хотели получить решение от меня, по у меня его тоже не было. Я задал команде один вопрос: «Не пробовали ли вы поставить себя на место менеджеров по работе с клиен­тами?» Они знали об этом приеме, по не пользовались им раньше. Сначала каждый сделал ото самостоятельно, делая за­метки, а потом поделился с командой. На нервом уровне все пришли к соглашению при ответе па вопрос: «Что я думаю?» Все были уверены, что менеджеры по работе с клиентами при­няли стратегию плана. Они смотрели на меня» как будто ниче­го не происходило.

Потом они сделали еще один шаг — спросили: «Что я чувст­вую?» Опять последовало всеобщее согласие, по на этот раз оно сопровождалось большим «АГА!». Суть сводилась к следующе­му: «Я боюсь пробовать новое,.. Боюсь, что это угроза связям и отношениям, которые я устанавливал в течение многих лет... Боюсь, что я недостаточно компетентен, чтобы достичь своих целей таким образом». Менеджеры по маркетингу были потря­сены тем, что не задумывались об этом. Я предложил им про­должать думать — теперь уже «на уровне чувства и фокуса» — о чувствах менеджеров по работе с клиентами по отношению к группе маркетинга. Ответ был единогласным: «Мы боимся сказать им о том, что нам страшно».

Когда я попросил их закончить упражнение вопросом: «Чего хочу я?», ответ, опять же, был достаточно однородным. «Мы хотим продолжать делать все по-старому, но чтобы ребята из

Коучинг 2Q5

маркетинга думали» что мы согласны с их программой и гото­вимся реализоиывагь план».

— Так как же нам видится проблема сейчас? — спросил я.

у пас дне проблемы. Мерная — как помочь менеджерам

по работе с клисшами почувствовать себя увереннее и поверить, что они справятся с новым планом. Вторая — как изменить среду, чтобы они емоиш бсм опасении сказать нам, что они чув­ствуют, — hoi какой был ответ. Они согласились, что вторая проблема сложнее, по в конечном итоге важнее, и ее решение могло бы предотвратим" многие ошибки и напрасную трату усилий и будущем.

Примерно ли пять минут они сами решили первую про­блему. 'Ото было ие-фудно — после того, как они выявили ее» Уже сам фаю признания второй проблемы был огромным тагом вперед в их культуре, где никто и никогда не допускал мыслей о чувстве пеко мнете inn ости, Вся сессия заняла менее получаса и закончилась тем, что они пошли совсем в ином направлении. Вместо того, чтобы «насильно добиваться соот­ветствия нонмм требованиям», команда начала устранение препятствий для коммуникаций между разными уровнями в отделе маркетинга.

Как ото часто бывает* в таких случаях, коуч-консультант го­ворил очень мало, а команда смогла аа короткое время сделать очень многое. В результате улучшилась их мобильность.

КОУЧИНГ КАК БЕСЕДА 0 МОБИЛЬНОСТИ

Для коучинга по методу Внутренней игры существенно, чтобы коуч-консультант попытался принять точку зрения своего подо­печного. Стараясь слушать своего клиента иеоцеиочно, коуч-консультант учится наиболее важным злемеитам своего ремесла. Научиться задавать вопросы, которые помогают клиенту все больше и больше открывать для себя, — это естественный ре­зультат такого слушания. Вопросы коуч-консультанта связаны с поиском информации не ради рекомендации решений, а ради того, чтобы помочь клиентам думать самим и находить собст­венные решения. В идеале конечный результат каждой беседы

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

с коуч-консультантом — это клиент, уходящий с чувством по­высившейся способности к мобильности.

Коучинг во Внутренней игре можно разделить па три вида: беседа об осознании (получение самой ясной картины текущей реальности), беседа о выборе (самая ясная возможная картина желаемого будущего результата) и беседа о доверии, во время которой клиент приобретает больший доступ к внутренним и внешним ресурсам, чтобы двигаться от реальности к желаемому будущему. Те же принципы — «осознание», «выбор» и «дове­рие» — обеспечивают основу самого обучения, а также — фоку­са внимания. В ходе любой беседы присутствуют «осознание», «выбор» и «доверие», хотя какой-то один из этих факторов мо­жет доминировать над двумя другими.

Беседа об осознании. Цель этой беседы — помочь человеку или команде (клиенту) повысить осознание того, что есть — иными словами, важных аспектов текущей реальности. Коуч-консуль­тант прислушивается к тому, какие проблемы выступают на первый план или не выделяются для клиента при рассмотрении текущей ситуации. Используя вопросы или утверждения, кото­рые фокусируют внимание клиента, коуч-консультант может сделать текущую реальность более отчетливой и ясной. Это по­хоже на включение фар автомобиля и очистку ветрового стекла. Помните, что осознание целебно. Основной прием — фокус внимания на критически важных переменных,

Коуч-консультант может начать с очень широкого вопроса, например: «Что происходит?», а потом сузить область наблюде­ний. «Какую реакцию у потребителя вы наблюдаете, когда пред­ставляете ему выгоды нового продукта или услуги?» «Наблюда­ли ли вы при этом что-то особенное — выражение лица или жестикуляцию?» «Как вы догадывались, когда он воспринимал то, о чем вы говорите, а когда вы сталкивались с некоторым сопротивлением?» «Каковы ваши реакция и действия, когда вы замечаете это сопротивление?» Эти вопросы необходимо задать в неоценочном контексте, иначе они спровоцируют оборони­тельную позицию и не улучшат осознание. Вопросы на осозна­ние не требуют ответов, которые свидетельствовали бы об их эффективности. Клиенты выражают свое осознание таким, какое

Коучинг 207

оНо есть. Степень осознания указывает на то, какой переменной не следует ли уделить больше внимания. В результате беседы и клиент, и коуч-консультант начинают лучше осознавать клиента.

Зерно каждого вопроса обычно заключено и предыдущем отве­те. В процессе разговора клиент автоматически начинает лучше воспринимать то, как направить внимание на следующий опыт. Как и по всех беседах с коуч-консультаптом, суть состоит в том, что и клиент, и коуч-консультант начинают действовать более осознанно и становятся более мобильными,

Приведем несколько примерных вопросов для рассулдений на первых стадиях беседы об осознании.

о Что происходит?

а Что выступает па первый план?

□ Что вы замечаете, когда смотрите на А?

а Что вы думаете об этой ситуации?

о Что вы понимаете в А? Что вы не понимаете?

а Как бы вы сформулировали основную проблему?

а Как бы вы определили задачу?

з Каковы критически важные переменные и данной ситуа­
ции?

а Как они связаны между собой?

о Какие вопросы вы ожидаете услышать от А?

О Какие стандарты и временные рамки вы приняли для это­
го задания?

а Что получилось? Что не получилось?

Беседа 0 выборе. Основная цель этой беседы — напомнить кли­ентам, что они мобильны, что они способны делать выбор и двигаться в направлении желаемой цели. Если беседа об осозна­нии начинается с базового вопроса: «Что происходит?», то бесе­да о выборе ставит вопрос: «Чего вы хотите?» Осознание касает­ся настоящего, а выбор — желаемого будущего состояния.

Коуч-консультант должен помочь клиенту найти свое истин­ное назначение. Иногда это означает веру в уровень достижений, который выходит за рамки того, что демонстрирует в настоящее время клиент. Элемент искусства коучипга — способность по­чувствовать скрытое назначение «Я 2» клиента и не попасться

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

на ограниченные концепции «Я 1». Однако, это не просто вопрос бездумного подъема планки все выше и выше. Можно поставить планку так высоко, что это будет скорее вмешательством в «Я 2», чем признанием его истинных способностей.

Коуч-консультант задает вопросы, которые помогают клиенту получить как можно более ясную картину того, что он хочет сделать. Такие вопросы требуют от клиента сделать шаг в сторо­ну и разглядеть назначение его желаемой цели, а не просто саму цель. В этой беседе клиент думает и сравнивает, изучает возмож­ные последствия и принимает обязательства, Это также время для обращения к конфликтующим желаниям, которые могут быть удовлетворены до обретения истинной мобильносги.

Вот некоторые из общих вступительных вопросов, которыми я пользуюсь.

а Чего вы действительно хотите?

о Чего вы хотите добиться?

3 Каковы выгоды от А?

о Каковы будут затраты, если не покупать Л?

о А какими они будут через энное число недель, месяцев, лет?

О Что вам не нравится в этих результатах?

О Каковы приемлемые средства для их достижения?

о Какие изменения вы хотели бы внести?

а О чем вы больше всего переживаете в данной ситуации?

й Для кого или для чего вы это делаете?

о Насколько это совпадает с вашими текущими приорите­тами7

о Нет ли у вас каких-либо конфликтов по ходу дела?

а Что будет означать для вас успех в этом деле?

о Какие альтернативные возможности вы можете рассмот­реть?

И наконец, один из моих наиболее часто задаваемых вопро­сов — клиенту или себе самому:

О Почему вы хотели бы это сделать?

Я думаю, что беседа о выборе наиболее полезна для отделе­ния желаний «Я 2» клиента от различных «продиктованных

Коучинг 209

другими повесток дня внутри нас» — т. е. планов «Я 1». Это

позволяет клиентам делать выбор и двигаться в соответствии со своими собственными целями и, следовательно, иметь шанс добиться истинной мобильности. Клиенты часто рассматривают обязательства только как обязательства по отношению к дру­гим, не связывая их с обязательствами перед собой. Истинная мобильность может быть достигнута только в том случае, когда обязательства человека перед другими на деле связаны и проис­ходят из главного обязательства перед самим собой. Это особен­но трудно для людей, работающих в корпоративной среде. Но когда клиент может прийти к такому построению цели, возникает гармония мотивации, которая питает и делает отчетливым пре­одоление серьезных препятствии при решении больших задач.

Беседа о доверии. Возможно, самый важный результат любой беседы с коуч-консультантом — появление у клиента чувства того, что его уважают, ценят, и он может двигаться вперед. Это основа доверия человека к себе и его потенциал, который дает человеку веру в обретение мобильности. Клиент чувствует себя подготовленным, то есть способным использовать и внутренние, и внешние ресурсы, необходимые для достижения цели. Про коуч-консультанта нельзя сказать, что он подрывает уверенность клиента, неадекватно отвечая на вопросы, решая проблемы или давая оценку, это ему несвойственно.

Если снова воспользоваться образом машины для представ­ления понятия «мобильности», то осознание — это все равно что фары, которые способствуют видению, выбор — руль, а желание— топливо. Клиент, так же как и водитель, имеет все внутренние ресурсы человеческого существа, включая способ­ность учиться и доверять, это ключ к этим ресурсам.

Поскольку доверие к самому себе — естественное свойство всех детей, работа коуч-консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту отучиться сомневаться, бояться и ограничивать себя неотвратимо накапливающимися допущениями. Доверие, пожалуй, самый деликатный аспект бесед с коуч-консультантом и наиболее важный для Внутренней игры. Это беседа, в которой сводится к минимуму самовмешательство, и усиливаются при­знание своих способностей и уверенность в них.

И -4725

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Беседа о доверии призывает отучиться от своих внутренних препят­ствий. Думаю, что беседу о доверии лучше всего проводить ко-уч-консульташу, который знает свои собственные виутреииие препятствия и добился некоторых успехов, преодолевая их. Я никогда не думал, например, что Малыш Рут* стал бы хоро­шим тренером по бейсболу. Он бы просто сказал; «Когда видишь летящий к тебе мяч, размахнись хорошенько и выбей его через ограждение. Вот то, что делаю я». Природные способности— это одно. Опыт, преодолевающий сомнения и страхи разума, кото­рые закрывают доступ к способностям, — совсем другое.

Именно в создании среды, минимизирующей вмешательство в потенциал, проявляется уникальность коуч-консультанта, работающего по методу Внутренней игры. Часто среду создает не то, о чем говорят, а то, о чем не говорят. Это не суждение, не излишние инструкции и не избыточный контроль, а ситуа­ция, когда клиенты понимают, что руль находится в их руках и что у них больше возможностей и способностей, чем им по­зволяет осознать «Я 1».

По шаблону этот навык коуч-копсультапта не усвоить. Это естественное последствие встречи с собственными внутренними препятствиями, а затем приобретения умения становиться на ме­сто клиента. Возможно, самое большое преимущество, которое коуч-консультант по методу Внутренней игры вносит в беседу, — это большее доверие клиентам, чем у самих клиентов к себе. И такое доверие к клиенту может возникнуть только в результате умения испытывать все более глубокое доверие к самому себе. Я знаю, что в моем случае доверие к себе было серьезно подорвано многими факторами воспитания, которое давало мне веру прак­тически во все, кроме самого себя. Только благодаря тому, что мне в достаточной мере повезло, и я познакомился с некоторыми действительно хорошими коуч-консультантами, включая Д. Р., я смог постепенно признать императив доверия к тому, что я теперь называю «Я 2». Хотя большинство моих коуч-коисультантов не называли себя этим именем, лучшие из них имели одну общую черту: они заставили меня поверить в себя, в свою ценность, свои способности и особенно — в способность учиться.

* Малыш Рут— звезда бейсбола (1895-1948). — Прим. перев,

Коучинг 211

Вот несколько вопросов, которые могут помочь в беседе о доверии.

О Если бы вы могли сделать это любым способом, как бы вам тогда хотелось выполнить это задание?

О Удавалось ли вам добиться успеха при решении сходных серьелшх проблем?

О Какие качества, свойства и способности вы используете в такой ситуации в лучшем случае?

а Прямое признание коуч-копсулмаитом некоторого из вышеперечисленного.

а Куда бы вы могли обратиться за помощью при решении данной задачи?

о Каков самый сложный аспект этого задания?

О Как вы понимаете эту ситуацию?

□ Какими вам видятся первые шаги?

а Насколько вам удобно? Чувствуете ли вы себя уверенно?

О Что вам нужно, чтобы почувствовать себя удобнее?

о Что вам больше всего понравилось в том, как вы справи­лись с этой задачей?

Одной из самых больших проблем в современной корпоратив­ной среде является подрыв доверия к отдельному человеку. Когда человек не может доверять себе или своей среде, ему трудно при­знать свои истинные способности или текущие ограничения. Вме­сто этого люди, в итоге, принимают на себя задачи, которые часто находятся за пределами способностей отдельного человека или команды, при этом никто не чувствует себя достаточно уверенно, чтобы сказать «нет». Часто ли вам приходилось слышать в органи­зации: «Думаю, что не справлюсь» или просто «Я не знаю, как это сделать»? Но только будучи способным точно оценить свою ком­петенцию, т. е. без сомнений, свойственных «Я 1», или его раздутой бравады, человек может расширить свои способности. Принятие задач или стандартов, которые лежат за пределами его возможностей, сеет сомнение в себе, аналогично тому, как неспособность принять задачи, которые требуют напряжения и обучения, это сомнение в себе усиливает. В беседе о доверии коуч-консультант обеспечивает безопасность и поощрение, помогающие клиенту определить тот уровень задачи, который он сможет принять.

14*

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Коучинг ради мобильности: синтез трех видов бесед. Используй бе­седы трех видов, коуч-консультаит по методу Внутренней игры помогает своем подопечному обрести мобильность. Он помога­ет клиенту выбраться и обойти как внутренние, так и внешние препятствия. Независимо от того, работает ли он с группой или одним человеком, коуч-консультаит поддерживает фокус клиен­та на внешних целях и целях Внутренней игры, помогая обеспе­чить постоянный синтез и баланс между ними. Выполняется внешняя работа, и человек, занимающийся ею, испытывает удо­вольствие и учится в процессе. При этом руки клиента постоян­но на руле, он остается водителем своей машины» а коуч-кон-сультант — пассажиром.

Эти беседы необязательно проводить в каком-либо определен­ном порядке. Элементы одной содержатся в двух других. Обычно я замечаю, что расширенная беседа с коуч-копсультантом каж­дый раз происходит циклично, при этом циклы повторяются много раз на разных уровнях. При этом сохраняются неоценоч­ная среда, доверие и назначение. В этой среде есть место творче­скому и неожиданному движению к выбранной цели. И клиент, и коуч-консультант могут многому научиться из беседы.

Коуч-консультант привносит во все три беседы точку зре­ния, которая, как я надеюсь, не так опутана инерцией исполне­ния, как точка зрения клиента. Поскольку коуч-консультант формально «не входит в команду», ему часто проще создать отстраненную перспективу. Находясь вне допущений и требо­ваний инерции исполнения, коуч-консультант может помочь клиенту остановиться (СТОП): сделать шаг в сторону, поду­мать, организоваться, прежде чем продолжить.

ФУНКЦИИ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТА ВО ВНУТРЕННЕЙ ИГРЕ

Никакое описание функций коуч-консультанта не может заме­нить обучение на опыте. Все же, далее приведем частичный список функций коуч-консультанта по методу Внутренней игры, который может помочь прояснить направление работы для че­ловека, который взял на себя эту роль, или даст критически важные переменные для процесса коучинга.

Коучинг 213

Коуч-консультапт по методу Внутренней игры помогает кли­енту осуществить следующее.

□ Выявить выгодные учебные цели.

о Определить критически важные переменные для фокуса. п Поддерживать баланс целей — учебных, рабочих и целей повышения результативности.

□ Обрести мобильность.

п Остаться в кресле генерального директора и сохранить все

свои акции.

п Признать устаревшими некоторые допущения и опреде­ления.

3 Синхронизировать задания и цель.

п Лучше осознавать время и завершение задания.

а Соприкасаться с чувством, интуицией и творчеством.

а Развить навыки общения — сбалансировать целостность команды и задания.

а Совершенствовать навыки.

□ Найти доступ к внутренним и внешним ресурсам.
п Синхронизировать нагрузку, способности и время.

D Выявлять и преодолевать препятствия на пути к достиже­нию мобильности.

Коуч-коисультаит по методу Внутренней игры осуществляет

следующие действия.

О Поощряет принятие мобильности. о Питает неоценочную среду.

о При необходимости, использует соответствующие приемы обучения/коучинга.

□ Если необходимо, дает иную перспективу и источник
мнений.

БЛОК ПРИЕМОВ КОУЧ-КОНСУЛЬТАНТА ПО МЕТОДУ ВНУТРЕННЕЙ ИГРЫ

Все приемы и концепции этой книги применимы как к коучингу, так и к обучению. Этот раздел мне представляется как исходный набор приемов, которые используются в работе коуч-консультан-

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

та. Здесь описаны некоторые приемы, которые мы уже обсудили (в этом случае я сделал отсылку па соответствующую страницу), а также новая информация о контроле и обратной связи.

• Фокус на критически важных переменных.;)то основной прием

(см. с. 77-94) для беседы об осознании. Он служит сразу двум целям —уменьшает вмешательство «Я 1» и дает полезную об­ратную связь для результативности и обучения.

Для любой ситуации или деятельности можно выявить кри­тически важные переменные. Лучше 01раиичиться семью пере­менными. Для каждой из общих переменных можно определить максимум семь более конкретных подиеремепиых,:>ю позволя­ет фокусу быть как широким, так и узким — как.щ> необходи­мо для желаемой цели. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассмотреть как общую переменную со скоростью, траекторией, направлением, вращением и высотой в качестве подиеремепиых. Аналогично, общая переменная «потребности клиента» может быть разделена на более конкретные подперемеппые. Например, восприятие клиентом выгод, срочности, доступности по цепе и конкурирую­щих предложений.

Переменная — это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Коуч-коисультант слушает, как клиент рассказывает о некоторой ситуации или деятельности и отмечает, на что об­ращено его внимание, а па что нет. Отвечая на такие вопросы, как: «Что вы замечаете, когда смотрите па А или оцениваете б?», коуч-консультант и клиент более органично воспринимают то, что осознает клиент. Это позволяет обоим сфокусировать вни­мание ради большей ясности и обучения.

• СТОП. Весь коучинг можно рассматривать как применение инструмента «СТОП» (с. 161-181). Коуч-консультант обычно работает до начала работы над заданием или проектом (уста­новочная беседа), во время паузы в действиях или после за­вершения работы («разбор полетов» — дебрифииг). Во время паузы у коуч-консультанта и клиента есть время установить цели, определить критически важные переменные и поставить себя на место другого, чтобы, насколько это возможно, уси-

Коучинг

лить эффект обучения на предстоящем рабочем опыте. После завершения работы может быть проведен дебрифинг для ас­симиляции и максимизации преимуществ обучения.

Транспонирование (поставить себя на место другого). Коуч-коисуль-таит не только может поставить себя па место своих клиентов (с, 200-205), но и повысить их осознание ключевых людей, с ко­торыми они взаимодействуют, заставив их поставить себя на место этих людей. Многие т межкомандных или межличностных конфликтов, мешающих работе, которые я наблюдал, можно было разрешить, если бы члены команды научились использовать этот прием. Коли его клиенты знакомы с ним, коуч-копсультант может прост попросить: «Поставьте себя аа место Боба, Мэри, потребителя, конечного пользователя». Умение коуч-копсультаи-та использовать отот прием так, чтобы обеспечить необходимую глубину и задействовать вес его сильные стороны, приходит с опытом его применения.

Контрольные вопросы. Есть три вопроса, которые я как коуч-коп­сультант считаю незаменимыми. Все три касаются проблемы кон­троля. Они помогают клиенту сфокусироваться па том, что можно контролировать» и отказаться о того, что контролировать нельзя. Я не всегда использую их и простой форме, как это показано ниже, но они обычно заключены в любой беседе, особенно в беседе о до­верии. Вопросы необходимо задавать в следующем порядке:

о Что здесь находится вне вашего контроля? п Что вы пытались контролировать?

о Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас на­ходится вне вашего контроля?

Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие пе­ременные. Возьмем пример любого делового разговора между А и £, когда Л пытается «высказаться» или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может ду­мать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует па деле?

216 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Вот их неполный список.

о А не контролирует отношение или восприимчивость В к идее.

О Л не контролирует то, насколько хорошо Б будет слу­шать А.

3 Л не контролирует мотивацию, потребности или приори­теты Б.

О А не контролирует время, имеющееся у Б

Э Ане контролирует то, нравится ли он Б.

О Л не контролирует способность Б понять точку зрения А.

О А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение Л.

D Л не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения А.

А может пробовать применить логику, факты или изощрен­ные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не

Дата добавления: 2015-06-26