Организация, планировка и оснащение рабочих мест руководителей и специалистов

Техника личной работы руководителя (специалиста)

Важная составляющая эффективной деятельности руководителя (специа­листа) — его умение принять решение о том, каким из стоящих перед ним из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю (специалисту) приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых за­дач и проблем. В связи с этим актуальным для любого руководителя (специ­алиста) является умение сознательно устанавливать однозначные приорите­ты, последовательно и системно выполнять работы, включенные в план с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю (специалисту) не реко­мендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует присту­пать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето, или прин­ципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что вну­три данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают на­много большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабо­чую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем (специалистом) достигается 80% итогового резуль­тата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю (специалисту) рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем ко­личестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В, в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем (специалистом) к выполнению. Значи­мость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только ваэ/снейшие задачи и мероприятия руководителя (специалиста).

Группа задач Б составляет 20% общего количества и также 20% составля­ет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незна­чительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя (специалис­та). В данную группу входят задачи менее важные а несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю (специалис­ту) рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый ре­зультат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя (специалиста) долж­но быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечи­вает существенную часть совокупного итога. По данной группе задач руково­дителю (специалисту) рекомендуется определить возможность частичного делегирования другим исполнителям. В этом случае руководитель (специа­лист) оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель (специалист) разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе сво­их подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела.

Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководи­тель (специалист) должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя (специалиста) со­стоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Не­обходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель (специалист) при этом оставляет за собой только кон­троль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем (специалистом) правильного решения по при­оритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

• решение задач в соответствии с их неотложностью;

• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполните­лями.

Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, руководителю (специалисту) могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к испол­нению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и сроч­ность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

• группа задач А — срочные/важные;

• группа задач Б — срочные/менее важные;

• группа задач В — менее срочные/важные;

• группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель (специалист) должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Ос­новная опасность задач данной группы для руководителя (специалиста) со­стоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель (специа­лист) рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем (специалистом) остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель (специалист) обязан про­контролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невоз- молшости делегирования руководитель (специалист) должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несроч­ные. От их решения должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эй­зенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

В комплексе мер, обеспечивающих высокую эффективность труда управ­ленческого персонала, важная роль отводится рационализации рабочих мест. Рабочее место — зона трудовой деятельности руководителя, специалиста или другого служащего, оснащенная всем необходимым для выполнения производственных заданий.

Исходя из требований научной организации труда организация рабочего места включает в себя: оснащение его всем необходимым в соответствии с ха­рактером выполняемой работы, рациональное расположение необходимого ос­нащения, создание удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

Рациональная организация рабочего места предполагает его правильную планировку и оснащение. Планировка рабочего места — рациональное прост­ранственное расположение самого рабочего места, а также всех необходимых элементов оснащения в зоне трудовых действий работника. Следовательно, рациональная планировка рабочего места предполагает такое размещение всех технических средств и рабочих материалов, которое позволяет работать без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затра­там времени.

Планировка рабочего места должна исходить из требований организации рационального трудового процесса и эргономики (рис. 10).

Нормативные данные определяют размеры зон оптимальной досягаемос­ти, в которых работа наиболее утомительна. Принимая во внимание эти раз­меры, молено приступать к решению вопроса о размещении отдельных средств труда и рабочих материалов, учитывая их назначение и частоту ис­пользования.

Различают нормальную и максимальную рабочие зоны. В нормальной зо­не деятельности (работа осуществляется кистью и пальцами рук, согнутых в локте) должны располагаться наиболее часто используемые средства, пред­меты труда и выполняться основные виды работ. В максимальной зоне (ра­бота здесь осуществляется вытянутыми руками) размещаются средства и предметы труда, используемые значительно реже.

Оснащение рабочих мест предполагает обеспечение их необходимыми средствами связи, требуемыми видами вычислительной и оргтехники, слу­жебной мебелью и т. п. При этом следует помнить о том, что на рабочем мес-

Рис. 10. Требования организации трудового процесса, предъявляемые к планировке рабочих мест

те не должно находиться ничего лишнего, что затрудняет работу и обслужи­вание рабочего места.

Учитывая большое разнообразие используемых средств вычислительной и организационной техники, обязательным элементом обслуживания рабо­чих мест работников, занятых управленческим трудом, является своевремен­ное предоставление услуг соответствующих ремонтных служб. В настоящее время наиболее прогрессивной формой является плановое регламентирован­ное обслуживание, позволяющее не только своевременно устранять возника­ющие неполадки в работе технических средств, но и предотвращать их путем проведения соответствующей профилактической работы на базе использова­ния специально разрабатываемых графиков обслуживания.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабоче­го места, — обеспечение экономии времени на поиск средств и предметов тру­да. Проектируя планировку рабочего места, необходимо руководствоваться следующими требованиями:

• на поверхности рабочего стола не должно быть ничего лишнего;

• средства труда и используемый инвентарь должны иметь строго опреде­ленное место, при этом наиболее часто используемые из них должны распо­лагаться в пределах нормальной зоны досягаемости;

• рабочие документы нужно располагать так, чтобы обеспечивалась их на­илучшая обозримость. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения должны свести на нет потери времени на поиск необходимых документов. Нормальной является такая организация труда, при которой слово «искать» вообще исключено из лексикона руководителя;

• движения работника должны быть экономными с позиции затрат време­ни и сил.

Рациональная организация рабочих мест предполагает их оснащение не­обходимой мебелью и, при необходимости, современными средствами регис­трации, обработки и передачи информации. Учитывая это, рабочие места в служебных помещениях следует размещать с учетом взаимосвязей работ­ников в процессе трудовой деятельности, принимая во внимание последова­тельность выполняемых ими работ.

Площадь рабочего места должна определяться действующими санитар­ными нормами и соответствовать им, а мебель — удовлетворять функцио­нальным, гигиеническим, психофизиологическим и эстетическим требова­ниям. По установленным в нашей стране санитарным нормам минимальная площадь одного рабочего места составляет 4 м². Для руководителей органи­заций эта площадь равна 24—55 м².

Номенклатура и количество соответствующих технических средств на ра­бочем месте должна определяться исходя из характера выполняемых работ­ником должностных обязанностей и объема связанных с ними работ.

Наряду с традиционными рабочими местами работников персонала уп­равления, в настоящее время большое распространение получили автомати­зированные рабочие места (АРМ). Их организация и оснащение имеют свою специфику и особенности.

Автоматизированное рабочее место представляет собой проблемно-ори­ентированный программно-технический комплекс, включающий техничес­кие и программные средства, информационное и методическое обеспечение, предназначенный для решения задач пользователя в некоторой предметной области и оперативного удовлетворения его информационных и вычисли­тельных запросов непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Принципиальной особенностью применения АРМ является привле­чение потребителей информации или конечных пользователей непосредст­венно, без помощи программистов и операторов ЭВМ, к активному исполь­зованию вычислительной техники.

АРМ как инструмент рационализации и интенсификации деятельности управленческих работников обеспечивает выполнение в автоматизирован­ном режиме таких функций, как информационно-справочное обслуживание, учет, анализ, контроль, а также реализацию отдельных задач прогнозного ха­рактера.

АРМ служит для автоматизации комплекса работ по подготовке, преобра­зованию, редактированию, передаче цифровой и текстовой информации, вы­полнению необходимых вычислений, организации взаимодействия пользо­вателя с ЭВМ.

Проектирование и внедрение АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, переработке и хранению информации возлагаются на средст­ва вычислительной техники; пользователь выполняет ручные операции, тре­бующие творческого подхода, и, используя выходную информацию, прини­мает необходимые решения. Контролируя работу вычислительных средств, пользователь вносит необходимые изменения в значения параметров моде­лируемых процессов и исходные данные в процессе реализации регламенти­руемых должностной инструкцией видов деятельности.

При всех вариантах проектирования АРМ пользователь должен иметь возможность использовать лично устройства, позволяющие ему выполнить требуемый объем работ. К таким устройствам относятся алфавитно-цифро­вые или графические дисплеи, устройства ввода-вывода информации, нако­пители на магнитных носителях. Опосредствованное использование могут находить устройства связи ЭВМ между собой и с ЭВМ верхнего уровня, средства передачи и приема информации на расстоянии.

Экономический эффект от внедрения АРМ складывается из двух составля­ющих. Во-первых, это повышение качества управленческих решений, принима­емых с помощью информации, предоставляемой АРМ. Во-вторых, это эффект, получаемый за счет снижения трудоемкости выполнения отдельных операций.

С помощью АРМ целесообразно решать задачи, ограниченные по своим информационным связям на входе и выходе с другими задачами, т. е. локаль­ные в информационном отношении задачи.

АРМ присущ диалоговый метод решения задач, который позволяет ис­пользовать практический опыт сотрудников при решении задач с недоста­точно четко формализованным алгоритмом.

Проектирование и внедрение АРМ основывается на принципах проекти­рования систем обработки данных, основными из которых являются:

• принцип максимальной ориентации на конечного пользователя. Реализа­ция данного принципа достигается созданием средств адаптации АРМ к уровню подготовки пользователя и возможностью его обучения (самообу­чения) непосредственно на данном АРМ;

• принцип проблемной ориентации. Обеспечивает ориентацию АРМ на ре­шение определенного класса задач, объединенных общей технологией обра­ботки данных, единством режимов работы и эксплуатации.

• принцип соответствия информационным потребностям пользователя. К определению состава и функций АРМ следует приступать только после ус­тановления информационных потребностей пользователя, которые обеспе­чивают выполнение возложенных на него функций.

Обязательным условием разработки эффективного АРМ является совме­стное участие будущего пользователя и разработчика в этом процессе. Это обеспечивает лучшее осознание всех проблемных ситуаций, стимулирует творческую деятельность пользователя АРМ, способствует повышению ка­чества разработки АРМ.

Высокая эффективность АРМ должна обеспечить превращение их в на­дежные и доступные средства накопления опыта управленческих работни­ков, анализа, оценки и выработки экономически целесообразных решений.

Рис. 12. Форма штатного расписания (пример)

Типовая структура должностной инструкции включает следующие раз­делы.

I. Общие положения. Указывается отдел (подразделение) и полное наи­менование должности; порядок назначения и освобождения работника от за­нимаемой должности; подчиненность должности и должностные лица, кото­рыми руководит работник; замещение по должности во время отсутствия; определяются квалификационные требования к работнику по образованию, специальности, стажу работы по специальности. Перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работ­ник в своей деятельности.

II. Цели. Формулируются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности.

III. Функции. Определяются конкретные действия работника, периодич­ность и сроки их выполнения; указывается форма участия работника в уп­равленческой деятельности: руководить, утверждать, исполнять, согласовы­вать и т. д.

IV. Информационные взаимоотношения. Связи по должности. Перечис­ляются содержание информации, форма ее предоставления, сроки и перио­дичность поступления или передачи, от каких должностных лиц или подраз­делений она поступает и кому передается.

V. Права. Определяются права, предоставляемые работнику для самосто­ятельного выполнения возложенных на него функций, по отношению к его подчиненным, внешним организациям.

VI. Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвое­временное и некачественное выполнение работником должностных обязан­ностей и неиспользование предоставленных ему прав; указываются показа­тели, по которым руководитель оценивает работника.

Оперограмма процедуры оценки деятельности персонала

Дата добавления: 2015-06-04