При этом руководителю необходимо помнить о том, что важен конечный результат, а не процесс!

ТЕМА 4. Организация работы подчиненных и проектирование работ

Наличие реальной возможности ресурсного обеспечения реализации программы.

Организационно-финансовый механизм решения конкретных задач и достижения поставленных целей.

Целевые комплексные программы представляют совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение важных проблем развития отрасли, региона, страны. Разработка такой программы осуществляется при следующих условиях:

- наличие существенной проблемы, которая имеет отраслевой, региональный или национальный масштаб и, решение которой, связано с реализацией государственной политики;

- соответствие основной цели программы приоритетным направлениям государственной политики;

На уровне предприятия или организации также могут быть разработаны комплексные программы, реализация которых направлена на решение важной проблемы функционирования или развития субъектов хозяйствования, что затрагивает все направления их деятельности.

Календарные планы – это очередность выполнения определенных видов работ, образующих один поток, которая может осуществляться различными методами:

методом динамического программирования по различным критериям оптимальности, например минимум затрат на решение определенной задачи;

методом сетевого планирования, при котором рассчитывается оптимальный путь достижения запланированного результата;

метод случайного поиска, при котором определяется случайное число от «0» до «1» и по упорядоченным значениям определяется очередность выполнения работ.

Целью организации работы подчиненных является выполнение поставленных задач перед структурными подразделениями организации (предприятия) в соответствии с ее миссией на основе рационального использования требуемых ресурсов.

Поэтому структура администрации должна быть эффективно организована. Каждое структурное подразделение должно нести функциональную нагрузку, то есть непосредственно заниматься реализацией функций, которые на него возложены в рамках, например, положения про структурное подразделение.

Такой подход (функциональный) должен быть положен в основу проектирования организационной структуры организации (предприятия) в целом и каждого структурного подразделения в частности.

Исследование организационных структур управления показало, что эффективность их функционирования зависит от:

ü правильно сформулированных целей и конкретизации поставленных задач;

ü полноты ресурсного обеспечения решения поставленных задач;

ü оптимизации загрузки структурных подразделений;

ü профессионализма руководителей и исполнителей.

Закрепление полномочий, обязанностей и ответственности работников администрации организации (предприятия) происходит в должностных инструкциях, которые подписывают претенденты на вакантные места при приеме на работу.

Распределение обязанностей происходит на основе совокупности функциональных задач, которые стоят перед конкретным структурным подразделением, что определяет и круг полномочий и ответственности за конечные результаты.

С целью выполнения обязанностей, возложенных на руководителя в установленные сроки и достижение результата определенного качества, он делегирует свои полномочия на нижестоящие уровни тем подчиненным, которые имеют все необходимые ресурсы, профессиональную подготовку и опыт для решения конкретных задач, но в рамках их должностных инструкций.

Делегирование полномочий позволяет руководителю сконцентрироваться на стратегических аспектах деятельности организации (предприятия), что обеспечивает развитие этой организации (предприятию).

Проектування організаційних структур управління здійснюють такими методами:

¾ нормативно-функціональний передбачає використання кількісних і якісних характеристик управління, до основних із яких відносять: норму управління, нормативну кількість працівників, необхідних для формування самостійних структурних підрозділів, рівень централізації управління, кількість рівнів управління, тип структури управління в залежності від обсягу та асортименту продукції, що випускається та чисельності виробничого персоналу, а також типу й складності технології виробництва. Цей метод доцільно використовувати для розробки організаційних структур управління виробничих об’єднань;

¾ функціонально-технологічний передбачає регламентацію організаційних відносин і зв’язків в управлінському апараті на основі раціоналізації технологічних і інформаційних моделей управління, що розробляються з урахуванням вимог до ефективності, і можливостей використання високопродуктивних технічних засобів обробки інформації. Цей метод використовують для проектування або удосконалення організаційних структур управління для нових промислових підприємств, а також для підприємств, які реорганізуються.

¾ системно-цільовий передбачає визначення системи цілей виробничо-господарської діяльності підприємства; формування функцій управління у безпосередній відповідності зі структурою цілей; технологічне, інформаційне й організаційне моделювання процесів управління; розробку послідовності виконання функції управління на всіх рівнях організаційної структури;

¾ методи організаційного моделювання організаційної структури полягають у розробці моделей, які характеризують динаміку окремих показників об’єкта управління, поєднання яких показує зміну окремих параметрів організаційної структури управління. Моделі, що застосовуються, можуть бути класифіковані як за способами відображення організаційних відносин, так і за змістом певних характеристик організаційної структури, що моделюється. Цей метод може бути використаний для прийняття та обґрунтування раціональних управлінських рішень при проектуванні організаційних структур;

¾ блочний метод проектування заснований на розробці принципових схем управління соціально-економічними системами різних рівнів (підприємство, об’єднання, галузь та ін.). Це дозволяє подати в укрупненому вигляді склад структурних підрозділів апарату, а також раціональну організацію їх взаємозв’язків і підлеглості. Основою для побудови таких схем є виявлення сукупності функцій і завдань апарату управління, реалізація яких забезпечує ефективну роботу об’єкта управління;

¾ експертно-аналітичний передбачає аналіз організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в аналогічних по відношенню до організації, що проектується, умовах. При цьому використовується колективний досвід і рекомендації керівників і фахівців тих ланок управління, де виникла потреба вдосконалення організаційної структури;

¾ метод структуризації цілей полягає у формуванні системи цілей організації та подальшому аналізі організаційних структур з точки зору їх відповідності цим цілям. При цьому необхідно орієнтуватися на перспективні довгострокові цілі, для досягнення яких потрібно пристосувати організаційну структуру управління, забезпечуючи їй гнучкість;

¾ метод кібернетичного підходу заснований на вивченні процесу управління як взаємопов’язаної системи дій спрямованих на реалізацію конкретних завдань. Даний метод ґрунтується на технологічному описі процесів управління, що дозволяє створити його узагальнену функціональну модель і забезпечити єдність стратегії, тактики та оперативного управління у межах виробничої організації та спеціалізації структурних підрозділів різного рівня управління при реалізації певних завдань;

¾ комплексний передбачає розгляд і обґрунтування ієрархічного (вертикального) та функціонального (горизонтального) розподілу праці в процесі управління. При даному підході органічно поєднуються процес формування або удосконалення організаційної структури управління та розвитку виробничої структури підприємства;

¾ метод системного підходу до проектування організаційних структур заснований на взаємопов’язаному розгляді виробничої та організаційної структур управління з точки зору задоволення конкретної соціально-економічної потреби за допомогою структуризації цілей розвитку підприємства;

¾ метод безпосередньої взаємодії передбачає поєднання параметричних аспектів управління з його розпорядливо-лімітними формами. При цьому організаційна структура не враховує динамічний аспект управління, що часто вносить невиправдану різнотипність у роботу структурних підрозділів.

При проектуванні організаційних структур необхідно дотримуватися таких принципів:

• системності, який полягає у необхідність встановлення та збереження зв’язків між структурними підрозділами, забезпечуючи цілісність організаційної структури управління;

• розвитку, який обумовлює необхідність врахування можливостей поповнення й оновлення функцій управління та видів управлінської діяльності при формуванні організаційної структури;

• спільності, який полягає в забезпеченні здатності взаємодії різних підрозділів і рівнів у процесі їх єдиного функціонування у межах загальної організаційної структури;

• стандартизації й уніфікації, який перебуває раціональне та обґрунтоване застосування типових, уніфікованих і стандартизованих методик при формуванні або вдосконаленні організаційної структури;

• ефективності, який полягає в досягненні раціонального співвідношення між витратами на формування або вдосконалення структури та цільовими ефектами, отриманими при її функціонуванні.

Схема процесу проектування організаційної структури управління

Формування організаційної структури включає формулювання цілей і завдань, визначення складу та місця структурних підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, які визначають зміст процесів, що здійснюються в системі управління. Тому організація процесу проектування структури управління має включати таке:

q формування загальної структурної схеми організації, що включає визначення головних характеристик організації, а також напрямів, за якими має бути здійснено проектування організаційної структури;

q розробка складу основних структурних підрозділів і зв’язків між ними, що передбачає реалізацію організаційних рішень не тільки загалом за лінійно-функціональними та програмно-цільовими блоками, але і за самостійними (базовими) підрозділами апарату управління, а також розподіл конкретних завдань між ними та побудова раціональних внутрішніх організаційних зв’язків. При цьому під базовими підрозділами необхідно розуміти самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру;

q регламентація організаційної структури, що передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління та показники ефективності апарату управління в межах організаційної структури, що проектується.

Ефективність організаційної структури може бути оцінена такими показниками:

- рівнем забезпечення організаційної структури досягнення кінцевих результатів відповідно до запланованих цілей;

- рівнем відповідності організаційної структури управління здійсненню внутрішніх функціональних процесів з точки зору адекватності об’єктивних вимог до їх змісту, організації та властивостей.

Результативним критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне та стабільне досягнення цілей при мінімізації витрат на організацію управління та їх функціонування.

Однак, оптимізувати організаційну структуру за результативним критерієм досить важко з практичної точки зору, тому доцільно використати сукупність нормативних характеристик апарату управління, його продуктивність при обробці інформації, оперативність і якість прийняття управлінських рішень, надійність і гнучкість апарату управління.

При цьому необхідно формувати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на його утримання. Чисельність апарату управління, повинна бути об’єктивно обґрунтованої з метою забезпечення повноти вирішення завдань управління.

Модель организационной структуры включает наименование подразделений организации (предприятия), должностей и персоналий, которые представлены иерархически – от верхнего уровня к нижнему.

Структурные подразделения верхнего уровня детализируются на более низких уровнях, где описываются должности (в виде должностных инструкций), занимаемые конкретными сотрудниками.

Такая модель позволяет увидеть недостатки организационной структуры в процессе функционирования организации (предприятия), например, превышение или недостаточность количества исполнителей в конкретном структурном подразделении или подчиненных у одного руководителя.

Одна из главных отличительных черт современных организаций высокая степень их специализации.

Управление во все большей степени становится коллективной функцией, а не прерогативой ограниченного круга лиц, как то имело место в прошлом.

Структура должна отображать самые важные характеристики организации, а именно:

1) организация состоит из взаимосвязанных подсистем, имеющих право принимать решения;

2) эти подсистемы образуют иерархию.

Поэтому теоретико-системная модель организации — это многоуровневая система

Учитывая, что составляющие систему элементы (блоки принятия решений) обладают ограниченной «решающей» способностью (или ограниченными «интеллектуальными возможностями»), глобальная цель организации, отражающая ее назначение в целом, подразделяется на последовательность подцелей, так что достижение полной цели равноценно достижению совокупности подцелей.

Понятие «работа» включает организационную сторону осуществления деятельности, дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.

Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией содержание работы может меняться. Этот процесс называется перепроектированием работы.

Содержание работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других — внедрением групповой формы работы.

Работа –это то действие, которое необходимо сделать для получения определенного результата простейшего уровня.

Проектирование работ – это разработка комплекса действий, реализация которых приводит к достижению более сложного результата, требующего реализации совокупности работ в логически выстроенной последовательности.

Например, сложным результатом можно назвать составление плана.

Для этого необходимо:

1. Определить содержания всех работ, связанных с процессом разработки плана.

2. Выстроить эти работы в четкую логическую последовательность.

3.Определить все условия разработки плана, которые можно назвать критериями. Обосновать их приоритетность (если все критерии невозможно выполнить).

4. Выстроить план в требуемой структуре.

5. Проверить соответствие плана критериям разработки и реальности реализации.

6. Проверить соответствие плана цели его разработки.

Простейшей работой в разработке учебного плана специальности является, например, распределение дисциплин по семестрам.

Комплексом работ, реализация которых приводит к разработке учебного плана специальности является следующее:

Ø формирование графика учебного процесса;

Ø формирование совокупности учебных дисциплин, практик;

Ø расстановка кредитов и часов по каждой дисциплине, в том числе: аудиторных (лекции и практики), самостоятельная работа студента;

Ø проверка соответствия учебного плана специальности критериям его разработки;

Ø корректировка плана, в случае выявления несоответствия критериям. При этом совокупность критериев необходимо проранжировать в зависимости от степени важности.

Критерии разработки учебного плана специальности:

ü свободный выбор студента не менее 25% от общего количества кредитов, предусмотренных определенной специальностью и образовательно-квалификационным уровнем подготовки (закон Украины «Про высшее образование») (1);

ü отраслевые стандарты высшего образования Украины по определенной специальности (утверждаются приказом министра профильного министерства (Министерства образования и науки Украины)) (2);

ü нормы рабочего времени студента (регламентируются Кодексом законов Украины про труд) (1);

ü внутренними нормами и правилами, регламентирующими разработку учебного плана специальности и организации учебного процесса (3).

Дата добавления: 2015-06-04