Безопасные и не безопасные организации

2.24. Если организацию сравнить с живым организмом, а это делать необходимо, так как основу организации составляют люди, то можно сказать следующее: организация обладает способностью мыслить, имеет сознание и память и способна создавать и решать проблемы Большая часть мышления организации отводится на ликвидацию опасности и её последствий. Руководителям организации и лицам, принимающим решения, отводится роль мозга организации, роль тела организации отводится структурным звеньям а, корпоративная культура отождествляется с характером. (Корпоративную культуру организации можно охарактеризовать, как свойство реагировать определённым образом на изменения во взаимоотношениях между окружающей средой и организацией а, также между отношениями внутри организации). В рамках традиционной работы, проводимой в области человеческого фактора, основное внимание уделяется свойствам мозга и характера а, также способностям тела во взаимодействии с окружающей средой. Целью функционирования организации, как единого организма, заключается в укреплении безопасного поведения людей либо в предупреждении их не безопасного поведения. Тем самым достигается повышение безопасности и эффективности работы структурных звеньев организации. Таким образом, идеи и методы деятельности, относящейся к области человеческого фактора, применимы и к организации, если рассматривать организацию как живой организм. Поэтому, поведение организации (проявление её корпоративной культуры), безопасное или не безопасное её функционирование являются дополнительными характеристиками деятельности организации и системы, в целом.

2.25 Большинство организаций в авиационной отрасли создаются для достижения каких-либо практических целей и «безопасность» не является самоцелью. Она, скорее, является характеристикой организации и системы и играет вспомогательную роль, которая предусматривает безопасное достижение поставленной цели. Пренебречь безопасностью невозможно в силу огромных потерь финансово-экономического, морального и этического характера. В силу этого, для каждой организации необходимо определить роль безопасности в достижении поставленной цели. С точки зрения организации, безопасность можно считать одним из методов сбережения ресурсов и организовать деятельность с минимальным риском. Элемент риска существует в авиации всегда. Его нельзя ликвидировать, но его можно с успехом контролировать посредством программ, целью которых является устранение недостатков обеспечения безопасности до того времени как наступит происшествие. Иными словами, целью программы является—предотвратить авиационное происшествие. Такие программы являются необходимым инструментом для лиц, принимающих решения. Основные концепции регулирования риска включены в Руководство ИКАО по предотвращению авиационных происшествий (DOC 9422).

2.26. Как отмечалось выше, корпоративная культура играет такую же роль в деятельности организации, какую играет характер в поведении человека. Когда случается авиационное происшествие с воздушным судном, управлял которым компетентный и подготовленный командир экипажа, возникают несколько вопросов:

· Если эксплуатационные правила эксплуатации воздушного судна (Руководство по производству полётов и т.д.) изложены ясно и понятно, то почему они не выполнены командиром экипажа?

· Если какой-либо режим полёта запрещён Руководством по лётной эксплуатации, а командир нарушал его неоднократно то, что помешало другим пилотам (в том числе и членам экипажа), которые являлись свидетелями нарушений, довести факты нарушения до сведения руководства организации?

· Почему у лётных экипажей имеется возможность нарушать требования документов?

· Почему о нарушениях лётных экипажей организация не знает, и они выявляются только при расследовании авиационного происшествия?

· Способна ли организация предупредить нарушения?

Перечисленные вопросы характеризуют состояние корпоративной культуры организации. Далее возникают неизбежные вопросы:

· Могут ли лица, принимающие решения, влиять на корпоративную культуру?

· На что способны и, что могут предпринять лица, принимающие решения, чтобы придать корпоративной культуре положительные тенденции для её улучшения?

2.27. Культурой, в общем смысле, принято называть представления и ценности, которые разделяют или принимают все члены (или почти все члены) определённой группы людей. Культура формирует поведение и определяет восприятие мира человеком. В этом смысле, культура является объектом программирования коллективного менталитета, который отличает одну группу людей от другой. Культура определяет ценности и предопределяет отношения, оказывая конечное влияние на поведение той или иной конкретной группы.

Наиболее распространёнными и приемлемыми видами ценностей, отношений и поведения являются НОРМЫ. Обязательное следование установленным нормам достигается посредством ОСУЖДЕНИЯ нарушителей исполнения норм. Степень строгости, с которой та или иная культура осуждает тех, кто нарушает нормы, является показателем той важности, которая придаётся исполнению норм. Исследования показали, что культура оказывает глубокое воздействие на «поведение» организации. Если та или иная организация попытается внедрить ценности или поведение, которые противоречат общепринятой культуре, или эти ценности противоречат целям организации, внедрение их потребует или значительного времени (необходимо обучить новому) и усилий, или их внедрение окажется полностью невозможным. Корпоративная культура способна допускать или предупреждать нарушения, поскольку нарушения возникают или не могут возникнуть в ситуациях, которые формируют взаимоотношения людей.

2.28. Отсюда, недисциплинированность исполнителей в организации, объясняется наличием корпоративной культуры, допускающей практику нарушений а, также, в отсутствии норм, осуждающих нарушения. Об этом лучше всего свидетельствует умолчание об обнаруженных отступлениях. Пренебрежительное отношение к политике, проводимой организацией, или регламентирующим стандартам, связано не только с человеческим фактором, проявившимся в результате ошибки экипажа а, в результате работы системы, породившей возможность совершения ошибки. Стремление достижения высокой экономической эффективности за короткое время, побуждает выработать способы достижения цели любой ценой, что в последствии переходит в норму. Это, в свою очередь, приводит к развитию параллельной культуры (субкультуры), которая в какой-то момент начинает превосходить основную корпоративную культуру организации.

Дата добавления: 2015-06-30