Безопасная и небезопасная корпоративная культура

2.29. Культура, равно как и характер человека, обладает глубоко укоренившимися чертами, которые, в свою очередь, формируются на основе укоренившихся традиций. В силу этого, желаемые изменения могут быть достигнуты после продолжительного времени. Изменения можно ввести и потребовать их исполнения но, результата в скором времени добиться невозможно. Этот факт необходимо учитывать при планировании и проведении профилактических мероприятий а, также, при проведении анализа состояния безопасности полётов, обусловленной влиянием человеческого фактора. На основании этого, в рамках той или иной организации, необходимо отдельно выделить культуру безопасности, которую можно рассматривать как комплекс представлений, норм, отношений, ролей, социальной и технологической практики, которые направлены на сведение к минимуму воздействия опасных факторов и условий на эксплуатационный и руководящий персонал организации, её клиентов и представителей населения. Культура способствует распространению среди участников чувства ответственности за последствия совершённых ими действий.

2.30. Исходя из общей поставленной задачи обеспечения безопасности полётов, культуру безопасности можно, и необходимо, моделировать. При моделировании корпоративной культуры безопасности, необходимо учитывать её особенности:

· Особое внимание должно уделяться проблемам безопасности со стороны старшего руководства организации в рамках стратегии борьбы с риском;

· Представители руководящих органов и эксплуатационный п5ерсонал должны придерживаться реалистического взгляда на наличие аварийных факторов, способных проявиться по истечению определённого времени, и которые связаны с деятельностью организации;

· Руководящий состав должен использовать своё влияние на проведении стратегии организации в области обеспечения безопасности, принимать любую критику и реагировать на неё соответствующим образом, не перекладывая проблемы на подчинённых;

· Лица руководящего состава должны занимать активную позицию в устранении последствий от негативных факторов, влияющих на безопасность;

· Лица, занимающие высокие должности, должны укреплять климат, который способствует позитивному отношению к критике, замечаниям и поддержанию обратной связи с организациями более низкого уровня;

· В организации должно существовать осознание важности передачи соответствующей информации, относящейся к безопасности, на всех организационных и управленческих уровнях;

· В организации должно оказываться широкое содействие распространению реалистичных и действенных правил сведения к минимуму воздействия опасных факторов и потенциальных источников нанесения какого-либо ущерба. Такие правила должны быть одобрены и поддержаны коллективом организации;

· Персонал организации должен быть хорошо подготовлен, высоко образован и, полностью осознавать последствия не безопасных действий.

2.31. О влиянии корпоративной культуры на безопасность, в качестве примера, можно привести выдержки из официального доклада комиссии, расследовавшей столкновение с препятствием самолёта Канадской авиакомпании в октябре 1984г. Канадский совет по авиационной безопасности поставил перед собой задачу—«выявить обстоятельства, которые побудили пилота отойти от принятой безопасной эксплуатационной практики. Совет решил исследовать рабочую среду в компании. При исследовании выяснилось следующее:

В компании отсутствовала надлежащая связь между пилотами и руководством компании. Это не могло не сказаться на своевременность реагирования на отклонения в безопасной лётной эксплуатации. В последствии связь осуществлялась через шефа-пилота компании. И, в этом случае руководство не могло знать всех проблем;

· Руководством компании предполагалось, что экипажи будут осуществлять полёты без дальнейшего надзора и будут, как можно точнее, придерживаться опубликованного графика полётов. Некоторые пилоты работали шесть дней в неделю и, иногда, должны были иметь при себе устройства персонального вызова в свои выходные дни;

· Некоторые пилоты сообщали, что они испытывали не прямое, но, довольно существенное давление, которое вынуждало их осуществлять и завершать полёты с отступлением от правил безопасной эксплуатации…. Шеф-пилот подавал примеры несоблюдения предписанных ограничений по условиям погоды;

· Пилоты…побуждались руководством компании подавать заявки на полёты по правилам визуального полёта даже в предельных погодных условиях. В этих случаях, руководство компании стремилось сократить производственные расходы, потому что полёты по правилам визуального полёта требуют меньше топлива и производятся без соответствующего навигационного обеспечения. По этой причине, чтобы совершить посадку, пилоты часто снижались и совершали полёт ниже безопасной высоты и при ограниченной видимости.

· Персонал опасался делать что-либо, что руководство компании сочло бы не соответствующим интересам компании. Конфликты между руководством компании и пилотами характеризовались как «ЧАСТЫЕ» и, нередко, приводили к увольнению обслуживающего персонала. Руководство компании не считало, что смена персонала происходит по причине производственных конфликтов.

Далее в докладе содержится вывод:

· Схема снижения самолёта, используемая пилотом и приведшая к столкновению с препятствием, была аналогична схеме снижения, которая использовалась в провозном ознакомительном полёте по этому маршруту и пилот считал эту схему снижения безопасной. Эта схема снижения позволяла «ЛИКВИДИРОВАТЬ ОТСТАВАНИЕ» от расписания полёта и уйти от осложнений с руководством компании, чтобы продлить свой срок работы в компании.

2.32. Эти выдержки из официального доклада противоречат характеристикам безопасной корпоративной культуры. Они, так же, указывают на те области корректировочных мер, в которых лица, принимающие решения, могут влиять на корпоративную культуру и изменять её.

Дата добавления: 2015-06-30