Корпоративный кризис

Переход компании на новый этап развития и

Начало перехода компании на новый этап развития в некоторых случаях связано с такими словами ее хозяина: «У другой компании, близкой по профилю к моей, есть это …» (называется психологическая служба, эффективная система стимулирования и др.), «поэтому я тоже хочу это … создать у себя в компании». Иногда у руководителя проявляется самолюбие и патриотизм: «Был в … (называется развитая западная страна), у них там… (называется, например, децентрализованная система управления). А чем мы хуже!? У нас тоже это будет!».

Но чаще всего руководство вынуждено начать преобразования в компании не по своей воле. К этим вынужденным мероприятиям его подталкивает корпоративный кризис, который все острее проявляется в компании и который показывает, что компания объективно готова к переходу на новый этап своего развития.

Корпоративный кризис в компании проявляется как системное явление: за короткий промежуток времени в управленческих решениях возникает «обвал» ошибок и неудач, снижается прибыль и возрастают убытки, наблюдается дезорганизация персонала в смысле невыполнения трудовых обязанностей и сопротивления распоряжениям руководства.

Начало корпоративного кризиса связано с увеличением объема слухов, интриг и кулуарных разговоров сотрудников в «курилках» и коридорах. Можно наблюдать небольшие стихийные собрания, в которых люди «выплескивают» свою неудовлетворенность и раздражение. Снижается трудовая мотивация и производительность, увеличивается количество резких диалогов, криков и конфликтов между начальниками и подчиненными.

Максимальное проявление корпоративного кризиса заключается в появлении групп сотрудников, имеющих своего лидера и выступающих против политики руководства компании. Могут проявляться забастовки и митинги, в ответ на которые администрация может пойти на какие-то «карательные» мероприятия, как, например, снижение премиальных или массовое сокращение персонала. У компании возникает затяжная борьба с налоговыми органами и аудитом, со стороны которых учащаются проверки.

Если руководство недооценивает опасность корпоративного кризиса и не предпринимает меры по переходу компании на новый этап развития, организация может развалиться на две-три небольшие фирмы или вообще прекратить свое существование.

Конечно, любые проявления общего корпоративного кризиса – это тяжелый, часто затяжной индивидуальный стресс у работников. Однако организация психотерапевтических консультаций или групповых релакс-тренингов для конкретных работников, направленных на снижение их внутреннего напряжения, дает либо кратковременный, быстро исчезающий результат, либо не дает ощутимого результата. После консультаций или тренингов люди успокаиваются на несколько дней или недель, но через короткое время негативные проявления объективного корпоративного кризиса, описанные выше, вспыхивают с новой силой.

Начинать оздоровление компании, в первую очередь, необходимо с реализации общекорпоративных мероприятий, а затем уже переходить к «точечным» консультациям и тренингам, помогающим обрести уравновешенное, рабочее состояние некоторым, наиболее взвинченным сотрудникам. Может случиться и так, что после общекорпоративных мероприятий, направленных на «лечение» организации в целом, необходимость в индивидуальных консультациях и специальных расслабляющих тренингах вообще не возникает.

Поскольку корпоративный кризис может возникнуть как при переходе компании с первого – на второй этапы развития, так и при переходе со второго – на третий этапы, постольку здесь отдельно формулируются две системы общекорпоративных мер, соответствующих этим двум кризисным периодам.

Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании с «тусовочного» этапа развития на стратегический, возможно при реализации следующих мероприятий:

§ Разработка и юридическое закрепление к соответствующих документах (приказах, например) эффективной системы организации, управления и контроля. Выделение первого уровня иерархии – Директора или Президента и его заместителей, второго уровня – начальников подразделений и третьего уровня – исполнителей.

§ Разработка штатного расписания компании и создание должностных инструкций на каждое рабочее место в организации.

§ Выбор ведущего лидера, наделенного персональной ответственностью и полномочиями, а также его заместителей, составляющих команду топ-менеджеров.

§ Укрепление ведущих подразделений компании, деятельность которых связана с прибылью компании (сфера бизнеса), обеспечение этих подразделений финансовыми, информационными, людскими и временными ресурсами.

§ Отборочный прием сотрудников на работу в соответствии с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их профессионализма и практического опыта.

§ Организация мероприятий, направленных на стабилизацию персонала (разработка и внедрение системы мотивации с использованием преимущественно материальных стимулов).

Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании со стратегического этапа развития на этап децентрализации:

§ Создание документа по корпоративной культуре, в котором сформулированы миссия и концепция компании, ее базовые ценности, а также правила и нормы делового поведения и общения сотрудников. Формулирование основных положений этого документа ведущими сотрудниками компании в условиях специально организованного корпоративного тренинга.

§ Создание реальной корпоративной культуры компании, объединяющей ее сотрудников – общей атмосферы, духа компании (символики, ритуалов, традиций, Музея истории компании, корпоративных легенд и мифов, правил и норм поведения и общения сотрудников), стиля поведения сотрудников, правил и норм делового общения и требований к внешнему имиджу работников.

§ Совершенствование системы управления, устранение дублирующих подразделений, улучшение информационных потоков, связанных с противоречивой или дублирующей информацией, «секретами», интригами и слухами в организации.

§ Если возникает объективная необходимость, осуществление смены кабинета – перевыборы Директора или Президента и его заместителей.

§ Укрепление инфраструктуры компании: создание психологической службы, в функции которой входит тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование кадровой политики компании, психологическая поддержка персонала, регулирование конфликтов в организации, проведение развивающих мероприятий (консультаций, тренингов, организационных игр).

§ Обучение ведущих сотрудников (направление работников на краткосрочные консалтинговые семинары, организация корпоративного университета в компании, частичная или полная оплата второго высшего образования для ведущих сотрудников).

§ Дальнейшая стабилизация персонала компании при помощи разработки и внедрения дифференцированной системы мотивации персонала – индивидуального премирования ведущих сотрудников, разнообразного социального пакета для персонала (бесплатных обедов, медицинского страхования, частичной или полной оплаты обучения и туризма).

Дата добавления: 2015-07-02