Сценарные конфликты в компании

К сценарным конфликтам относятся те ситуации противоречий и противостояния работников, которые периодически повторяются в организации или отдельных ее подразделениях с какой-то периодичностью, как повторяется в театре спектакль, написанный по определенному сценарию. При сценарном конфликте даже при смене отдельных его участников возможны похожесть и одинаковость некоторых его эпизодов, поступков людей, даже фраз или отдельных слов, которые они произносят, находясь в зоне конфликтной ситуации.

Разберем часто встречающиеся типичные сценарные конфликты и по каждому типу таких конфликтов предложим советы и рекомендации.

Неэффективный стиль руководства. Мои рассуждения основаны на традиционных, удобных для анализа, представлениях о том, что обычно в практике управления встречаются вариации трех основных стилей: жесткого (директивного), мягкого (невмешивающегося, представительского) и партнерского, направленного на сотрудничество.

По моим наблюдениям, наиболее успешным в российской деловой жизни выступает гибкий, комбинированный стиль руководства, при котором руководитель может быть жестким или мягким в зависимости от профессиональной сферы, в которой он работает, условий конкретной ситуации, собственных целей, профессиональных или индивидуальных особенностей подчиненного или группы подчиненных. Отсутствие гибкости, «зацикливание» только на одном стиле руководства и, более того, слишком «выпуклая», подчеркнуто-демонстративная реализация этого стиля, может вызвать сценарный, хронический, повторяющийся конфликт в подразделении или организации.

В одной из компаний, насчитывающей более тысячи сотрудников, бросалась в глаза пассивность и даже подавленность руководителей среднего уровня управления и исполнителей, их частое обращение к Генеральному директору по важным и мелким делам, отказ от персональной ответственности и апелляция как к высшей инстанции - к имени своего ведущего лидера. Генеральный директор, 48-летний яркий и харизматичный мужчина, бывший научный работник, активный и энергичный, наоборот, обладал предприимчивостью, внутренней свободой и уверенностью, неуклонно сосредотачивал все больше и больше управленческой и финансовой власти в своих руках.

Периодически в коллективе возникало сопротивление единовластию Генерального директора: кто-то открыто проявлял недовольство, подчеркнуто-раздраженно вел себя на совещаниях, возражал, критиковал и вступал в конфликт с Главным. Но через какое-то время этот конфликт разрешался всегда одинаково: «бунтарь» писал заявление об уходе по собственному желанию. Постепенно сотрудники компании прошли «естественный отбор»: остались те, кто был психологически совместим с властным и авторитарным Генеральным директором. А это были послушные, податливые, ведомые сотрудники, для которых передача ответственности была эмоционально комфортной, поскольку создавала для них психологическую защиту и снижала их внутреннее напряжение.

Казалось бы, в этом нет ничего плохого, при подборе сотрудников в компании должен учитываться управленческий стиль ведущего руководителя. Директивный руководитель, стремящийся к единоначалию и берущий персональную ответственность на себя, является хорошим «отцом-батюшкой» для «детей-исполнителей». Однако следует отдавать себе отчет в том, что творческие специалисты, как правило, обладающие высоким профессионализмом и почти всегда – непокорным, непослушным характером, будут бунтовать против такой тотальной власти ведущего лидера. И если из организации будут уходить новаторы, то рано или поздно она начнет снижать свою эффективность и терять позиции на рынке.

Кроме того, повторяющийся сценарный конфликт будет возникать между директивным Генеральным директором и работниками, имеющими лидерский потенциал. Не находя условий для реализации своих профессиональных и личных целей, лидеры будут уходить в другие компании. Теряя лидеров, Главный руководитель будет вынужден опираться только на ведомых и послушных, а, следовательно, не иметь в своем окружении мнений, отличных от своих. При отсутствии иных позиций и критических замечаний, в которых вовремя будут выявлены недоработки и недочеты, имеющиеся в работе любого работника, в том числе, и самого Генерального, существенно возникает вероятность принятия ошибочных, необоснованных решений.

Регулирование сценарного конфликта в организации может быть успешно проведено при помощи таких рекомендаций:

§ Для регулирования описанного выше сценарного конфликта рекомендуется цикл индивидуальных консультаций для Генерального директора, направленный на снижение авторитарности в его управленческом стиле, развитии у него позитивного и конструктивного отношения к критическим замечаниям и оппозиции, возникающей в коллективе.

§ В условиях индивидуальных консультаций с Генеральным директором психокоррекционными целями для психолога должны выступить не только цели изменения его управленческого стиля, но и терапия его личных проблем. Чаще всего, реализация подчеркнуто авторитарного стиля руководства связана с нерешенными детскими проблемами руководителя по отношению к авторитарному родителю, полученной им в детские или подростковые годы острой эмоциональной травме, возможно, скрытыми страхами оказаться слабым и утратить полный контроль над ситуацией.

§ Необходимо провести анализ и пересмотр требований к кандидатам, которых принимают на работу в компанию. Важно проявлять особое внимание к работникам, имеющим высокую профессиональную компетентность, лидерский потенциал и стремление к независимой позиции.

Сценарный, повторяющийся конфликт в организации иногда связан не только с излишне-подчеркнутым авторитарным стилем управления ведущего руководителя. Сценарный конфликт возникает и при излишне мягком, подчеркнуто эмоционально-личном и дружественном стиле руководства. В одной из компаний мне приходилось наблюдать и консультировать трагические случаи повторяющихся автомобильных аварий, некоторые из которых были связаны с летальным исходом для людей. Сотрудники мне рассказали, что в один период они хоронили несколько работников, попавших в автомобильные аварии и оставивших семьи и детей.

Руководительница компании – женщина средних лет, обаятельная, эмоциональная, стремящаяся к открытым и мягким отношениям с людьми.

Для компании были характерны корпоративные праздники, на которые собирались, как правило, только работники без своих жен или мужей. Это были довольно частые дни рождений, праздники по причине общекорпоративных достижений, Новый год, 8 марта, 23 февраля и проч. В неформальных ситуациях праздничных торжеств при эмоциональной открытости, свойственной для взаимоотношений сотрудников в этой компании, часто возникали интимно-личные отношения между ними – романы, влюбленности, связи. А поскольку взрослые люди имели свои семьи, то возникновение «параллельных» отношений всегда приносило не только радость, но и такие дополнительные проблемы, как организация тайных встреч, необходимость объяснений, когда встречи переставали быть тайными, принятие решений по поводу того, оставаться в «старой» семье, разрушать «параллельные» отношения или заводить «новые» семьи.

Решение этих сложных проблем было связано с эмоциональным напряжением, в которое попадали влюбленные работники. И если это эмоциональное напряжение предшествовало дороге, то именно оно выступало причиной автомобильных аварий.

Дата добавления: 2015-07-02