ВЕРШИНА 4 страница

[ 42 ] Эффективная мотивация персонала

шпацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на псрпом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея про-диижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятель­ность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основа­теля компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у од­ного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуально­го самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возрасга, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индиви­дуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компа­нии.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и поли­тические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инно­ваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверж­дение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в ра­боте, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конку­рентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой органи­зации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффек­тивным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заин­тересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотруд­ников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие ком-

(лава 2. Корпоративные мотиваторы [ 43 ]

пании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авто­ритет руководителя отражается п его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.

Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что в споем развитии компания проходит этапы такти­ческого и стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, ме­ханизации).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмо­сферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основате­лей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений от­личается высокой оперативностью.

Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в мага­зине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают вза­имное доверие.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального го­рода одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей).

Водной московской компании мне встретился руководитель, приехавший из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной се­мье. Стоит ли говорить, что в его организации, которую он основал в Моск­ве, работают его родители, а также старший и младшие братья!

[ 44 ] Эффективная мотивация персонала

В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из про­винции, работают его сыновья, жена и младший брат.

В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе п компании часто лидирует руководитель-ос­нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет.мрнжагь сотрудм иков волей к рывку и победе В сфере консалтинге такого руко­водителя называют «Данко». освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — ко­манда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предпри­ятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по­беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, ак­тивный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руко­водитель.

В одной компании мне сказали про своего руководителя так* «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пят­ницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает? Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональ­ные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велоси­пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж­менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю­ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова­ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгоювленными и взвешен­ными решениями.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 J

Между «Даико» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизыатик оснопывалс.н на интуиции, то профессионал опира­ется на спои знания и опыт Если первый зажигает, то второй убеждает. •.•Данко» горит на работе, говоря «Компания - это я'», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — ме­неджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же «нормально работать» там

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего образования (МБА, ММВА) и становится профессиональным руководителем. Он не ут­рачивает своей энергии и руководи! компанией как профессионал-л она гор.

Второй путь: харигшатик-основатель приглашает на работу про­фессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае оснащенный новыми знаниями основатель или при­глашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. иходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной прина­длежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «раз­мывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенно­го труда хариэматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формули­руются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возника­ют корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возни­кали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпо­ративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкуриру­ющими группировками.

Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период проявляет­ся в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации

Пр

[ 46 ] Эффективная мотивация персонала

достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосроч­ных отношений с партнерами и клиентами

На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли "Данко" стать "Паровозом'? Или переход с первого на второй этап развития ком­пании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к из­менениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.

Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, осо­бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпора­тивная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценно­стей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и от­ражающих социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компа­нии декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в матери­алах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и при­влекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной куль­туры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффек­тивность работы в компании, повышение их приверженности, лояль­ности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны раз­делять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 47 ]

своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать ак­тивных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудни­ков, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности организации,

• цели, которые декларирует компания;

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании,

• харак1еристика и направленность поведения сотрудников в ситу­ациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно пере­числить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки кор­поративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптация новых сотрудников аля вдохновления на работу;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложе­ние корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообще­ниях),

• вывешиваниетекстов, в которых перечислены корпоративные ло­зунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпо­ративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гим­нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпора­тивной культуры для их глубокого усвоения работниками.

[ 48 ] Эффективная мотивация персонала

Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, гак описывает сис­тему поддерживающих мероприятий в своей компании «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждь'й проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотруд­ников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы роамым счетом ншаного значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)

3 Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культу­ры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подроб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа нией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой.чаждого подразделения Всесторонне познакомив с компанией, от сотруд чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то. чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохнэвить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов"¹, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о ра­боте. Текст оснобных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вмес­те с президентом компонии объявляет им базооую политику на предсто­ящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работ­никам" (17, с. 97)

В настоящее время в российских компаниях распространены сле­дующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы

¹ В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста­нови вклад Мацусита в промышленность, честности и преданность, гар­мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность

.■■

Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа­тив»),

• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 мар­та и 23 февраля),

• учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком па-

НИИ,

• праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),

• совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),

• спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр),

• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, бо­улинг, бальные танцы ит п),

• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы­ступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр)

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих кор­поративных мероприятий выступают также тренинги различной на­правленности

• организация корпоративного университета — в его рамках регу­лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве­дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Суха­ревка», 2002),

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп­ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат­мосферы в компании;

[ 50) Эффективная мотивация персонала

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессио­нального стресса работников и повышение их работоспособности.

«Выращивание» корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодек­се, будут действительно мотивирующими для персонала, если они от­ражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно­логии выглядит следующим образом.

Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансиона­тах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.

Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, орга­низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделе­ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби­вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, кото­рые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]

команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Про­дажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Кли­енты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном распи­сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеле­ный. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя"я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со­ставляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда полу­чает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под­готавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз­ных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и кли­ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА - «.—-—.

10.00-10.30. Цели и задачи тренинга

10.30-13.00. Работа групп по формулированию миссии, видения и цен­ностей компании

13.00-14.00. Обед

14.00-17.00. Общее обсуждение

17.00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса

Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности от­ношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому

[ 52 ] Эффективная мотивация персонала

кос пому сотрудников. В конце этого дня трен ин га сое гавляется вторая масть корпоративного кодекса, о котором описаны эти вопросы.

Дата добавления: 2015-06-27