Программа второго дня корпоративного тренинга 2 страница

Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании годы своей жиз­ни, накопил ценный профессиональный опыт, выработал эффектив­ный индивидуальный почерк, имеет нужные контакты с партнерами и клиентами, но вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и бла­гополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На то, как с ним взаимодействует руководство, обращают внимание и другие зрелые работники компании. В связи с тем, какую ситуацию они наблюда­ют, позитивную или негативную, их эффективность и лояльность по отношению к компании повышаются или понижаются.

Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста следует проявить особую деликатность. Случаи, когда ре­шение об увольнении сотрудника пенсионного возраста принимают в его отсутствие, во время отпуска, командировки или лечения, в рос­сийской практике бизнеса, увы, не редкость. Это — как удар в спину, нанесенный трусливо и исподтишка! Такое безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса не только для самого сотруд­ника, но и для всего персонала компании. Каждый понимает, что

[ 66 ] Эффективная мотивация персонала

начальство может поступить так же и с ним В компании, гдеувольне-ние произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись не­справедливо, свели личные счеты и унизили, восстанавливать рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется еще очень долго.

История «некрасивого» увольнения пересказывается новым со­трудникам и постепенно превращается в легенду. В компании растут критические настроения по отношению к руководству, снижается ра­ботоспособность. В некоторых случаях психологу не удается пере­ломить последствия такого эмоционального напряжения даже после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.

В компании с высокой корпоративной культурой работника про­вожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддер­живают контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоратив­ные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение к старейшим сотрудникам способствует формированию позитивного климата в компании и высокой мотивации работников. Персонал чув­ствует себя спокойно и уверенно: люди знают, что в соответствующем возрасте им тоже окажут подобную поддержку.

Советы сотруднику при увольнении

Что же можно посовеговатьчеловеку, оказавшемуся без работы? Ни в коем случае не сидеть на диване и не смотреть подряд все телевизи­онные передачи! Нужно заставить себя активно чем-нибудь заняться, сделать то, что хотелось сделать давно, но все не находилось свобод­ного времени. Например, можно устроить недорогостоящий ремонт в квартире или на даче своими силами, заняться своим здоровьем.

Хорошо подумать о том, какая еще работа нравится этому человеку, и предложить ему пройти соответствующее краткосрочное обучение, получив новую специальность.

Главное - не затягивать процесс трудоустройства! Не следует растя­гивать поиск работы на месяцы и даже годы, оправдывая это тем, что невозможно найти работу такого же должностного статуса, творче­ского содержания и заработной платы, как это было в прежней компа­нии. Это неконструктивно. В период дефолта в августе 1998 года мне пришлось наблюдать, как сотрудники находили работу даже более вы­годную, потому что действовали гибко. Они шли на снижение статуса и оплаты, но затем быстро наверстывали упущенное и далее успешно продвигались по служебной лестнице.

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 67 ]

И еще один совет. Необходимо показать сотруднику, с которым проводится беседа при уьольнении, что лучше оптимистично смотреть в будущее и отнестись к поиску работы как к одному из необходимых этапов карьеры. Рано или поздно он обязательно найдет вариант тру­доустройства, который откроет для него новые перспективы профес­сионального роста, а переживания стресса увольнения забудутся, как неприятный, но давно ушедший сон.

Глава 3

Потребности сотрудников

и персональные мотиваторы

Мы все закипаем при разных ifMiieparypax РачФ Эмерсон, философ

Во второй главе мы обсуждали два вектора мотивации — корпора­тивный и персональный, причем более подробно — корпоративный. Остановимся теперь на персональных (индивидуальных) мотива­торах.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведе­ния и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть по­требности в конкуренции и достижениях, В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников не­обходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлет­ворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в пред­лагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом; «Моя карьера зависит от моих ре­зультатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 69 ]

с ишет говорить гак' «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы:ы свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощ­рения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения»

В тгой главе будет представлен список потребностей, встречающих­ся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и мине­ральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» хо­лестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный от­дых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухо­женными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают по­обедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают кварти­ры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально не­устойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего про­цесса, что совсем невыгодно для компании.

[ 70 ] Эффективная мотивация персонала

В российской компании, работа в которой организована по сменам, один из сотрудников часто оставался после своей смены в ночные часы. По этой причине он находился в хроническом переутомленном состоянии. Однажды он заболел и после лечения был отправлен в санаторий для восстановления здоровья. После возвращения руководитель компании вызвал для беседы жену сотрудника, чтобы обсудить с ней необходимость своевременно от­влекать мужа от работы. Такая политика руководства в содружествес семь­ей сотрудника помогла сохранить его здоровье и работоспособность.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытьтают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом. это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации со­трудника. У него просто нет выбора; ч гобы име!Ь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к друюму работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме ново­го сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

• «Где вы живете?»

• «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»

• «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий^»

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходи -мо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надеж­ду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жи­лищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы Проблемы с жильем все равно придется решать!

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных по­требностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомен­дованы приведенные ниже мотиваторы.

• Организуйте горячие обеды для персонала.

• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей ком­пании или отдельное время для каждого подразделения.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 71 ]

• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрега -ют обедом.

• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте

• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здоро­вого образа жизни.

• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным,

• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом

• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных со­трудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы

• Организуйте спортивные виды о!дыха (футбольные соревнова­ния, турниры настольного тенниса и пр)

• Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы со­трудники могли заниматься спортом после работы

• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию

• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных со­трудников на жизненно важные приобретения (например,квар­тиру).

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уваже­ния к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощ­рение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники.могутудовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вер­тикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По гори­зонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессио­нализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

[ 72 ] Эффективная мотивация персонала

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в при­знании.

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.

• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, ера -зу же после получения сотрудником хорошего результата.

• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш­ных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве не­движимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компа­нии).

• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (на­пример, значки или именные карточки, которые можно прикре­пить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин­формацией и фотографиями успешных работников.

• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококва­лифицированного рабочего.

• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с име­нами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характе­ра и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контак­ты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотруд-

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 73 ]

кикам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в от­дельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стре­мятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обреме­ненные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо то­варища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристи­ческих поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотруд­ники могли пообщаться стечение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вме­сте с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на об­щение. который организовывался в столовой втечение 15 минут во вто­рой половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

В другой компании, состоящей в основном из зрелых людей, имеющих семьи, было заведено правило регулярно выезжать вместе с семьями в пансионат для отдыха. Мужья приезжали раньше, чтобы подготовить но­мера к приезду жен и детей. Однажды, отдыхая вместе с этой компанией в качестве приглашенного тренера, я наблюдала, как сотрудники чинно встречали корпоративный автобус со своими домочадцами и отправля­лись с ними в соответствующие номера пансионата.

Мотиваторы для общительных сотрудников.

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников зада­ния, связанные с интенсивными контактами (организация кон­такта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, ко­мандировки в другие города и страны).

[ 74 ] Эффективная мотивация персонала

• Направляйте общительных сотрудников на регулирование кон­фликта в подразделении или компании.

• Периодически обедайте с общительными и успешными сотруд­никами, неформально беседуйте с ними во время обеда.

• Помните: желание сотрудников неформально общаться невоз­можно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.

• Выделите специальное время для неформального общения (на­пример, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персо­налу о своем решении и аргументируйте его необходимость.

• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и об­щения сотрудников.

• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных под­разделений.

• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.

• Организуйте корпоративные праздники (например, день рожде­ния компании).

• Создайте корпоративные традиции (например, посещение куль­турных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т. п.).

Потребность в принадлежности

к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры при­сутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым члена­ми команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудника­ми, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу рабо­тать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 75 ]

вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудно­сти социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

В одной из российских компаний, где культивируется принцип сплоченной команды, в документе по внугренней корпоративной культуре был запи­сан лозунг: «Мы своих не бросаем!» В создании этого лозунга во время корпоративного тренинга участвовала вся команда. Многие участники говорили, что такой принцип, регулирующий отношения с коллегами, дает поддержку и уверенность в себе во время переговоров и при деловых контактах с клиентами и партнерами.

В европейской компании, работающей в России, при приеме новых со­трудников руководитель всегда интересуется, каким видом спорта зани­мается кандидат во внерабочее время. В компании развит командный дух. и преимущество, кроме сугубо профессиональных компетенций, име-ютте кандидаты, которые увлекаются командными видами спорта, напри­мер футболом или баскетболом. Одному из кандидатов, занимающемуся одиночным парусным спортом и имеющему характер «одинокого волка», было отказано по причине негативного прогноза успешности его адапта­ции к групповым ценностям в компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в команд­ной работе.

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компа­нии).

• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидера­ми, имеющими позитивные ценности.

• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных про­фессиональных задач.

• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулиро­вание конфликтов между сотрудниками.

• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.

[ 76 ] Эффективная мотивация персонала

• Создавайте постоянно действующие рабочие группы

• Выделяйте отдельные помещения для работы команды

• Поддерживайте командную символику и знаки отличия

• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.

• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на офи­циальных собраниях (совещаниях)

• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих

• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в ка­честве поощрения за успешную работу.

• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между ко­мандами, тренинги по Team building (командообразовапию)

• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасывайся словами» во время работы

• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться

Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и бе­зопасности (физической, эмоциональной, экономической) Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность Не любят опаздывать и могут быть педантичными

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, име­ющей минимальный риск или полное отсутствие риска аая жизни Со­трудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мо­тивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, кото­рый кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их са­мооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой при­чиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 77 ]

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высиее руководство компании активно использовало ненормативную лексику При проведении совещаний и принятии решений часто употреб­лялись нецензурные слова. Более того, если кто^то из сотрудников не поддерживал такой стиль "Общения*, он считался -чужаком» В компании i-аблюдалась повышенная текучесть персонала.уходили грамотные и ак­тивные сотрудники Чере-i непродолжительное время уволился и тот мо­лодой человек, который консультировался у психолога-Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасно­сти может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика не­ожиданного увольнения coi рудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в от­пуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Тачая же напряженная обстановка развивается в компании, где регуляр­но проводится сокращение персонала без предварительного информиро­вания людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожида­нии работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по дого­вору Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обе­щанными, потребность персонала в экономической безопасности бу­дет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров

[ 78 ] Эффективная мотивация персонала

• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли пе­реодеться и привести себя о порядок после смены.

• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с под­чиненными.

• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.

• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе

• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.

• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.

• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет на­стоятельной необходимости.

• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных меж­ду сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потреб­ностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством но­вые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их ре­шения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение—только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и асе... Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: "Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте..." Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 79 ]

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством.

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к парт­нерам по работе.

• Говорите так «Мы вместе работаем на благо компании».

• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Василь­евичем решили...»

• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте ихэксперт-ное мнение).

• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу ре­шения важной проблемы..»

• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав­ляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).

• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.

• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на не­формальные мероприятия, проводимы? «вузком кругу».

• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дру­жеской беседы в свой кабинет.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испыта­телями, скалолазами, подводниками и т. д. Нобываети так, что, рабо­тая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в от­боре сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

[ 80 J Эффективная мотивация персонала

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится орга­низовать экстремальный отдых для своих сотрудников Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля Длительное время он пытался приобщить к свое­му увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих соста­вить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном поряд­ке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоцио­нальном напряжении и риске.

• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.

• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.

• Говорите так: «Только вы, Сергей Иванович, с вашей активно­стью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»

• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить вы­носливость (частые командировки, налаживание нового произ­водства и т. п.).

• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем до­верии к способносги сотрудника к разумному риску.

• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры

• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.

• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на пло­тах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).

• Запишите на видеокассеты экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании, например на тематическом празднике (23 февраля).

• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По сущест-

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]

ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор­ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.

Дата добавления: 2015-06-27