Программа второго дня корпоративного тренинга 3 страница

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы­раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя­щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.

Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но­вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше­ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер­стве.

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.

• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ­ной ответственностью.

• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно­стей сотрудника

• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.

• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.

• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо­собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол­нять.

• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин­ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]

ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор­ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы­раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя­щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.

Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но­вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше­ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер­стве.

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.

• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ­ной ответственностью.

• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно­стей сотрудника

• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.

• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.

• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо­собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол­нять.

• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин­ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ S3 ]

• Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и ре­шительному руководителю, который будет его контролировать

• Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу.

• Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старатель­ность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе

• Если требуется мнение.>того сотрудника, вызывайте его и спра­шивайте, сам он инициативу проявляет редко.

• Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне ком­петентные и опытные специалисты в своей области и считаются цен­ным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие.

• Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где тре­буется самостоятельность.

• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проек­тов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!

• Помните, что независимый по характеру работник заинтересу­ется задачами по внутреннему аудиту компании.

• Если в вашей компании есть производство, независимый сотруд­ник — хороший работник в ОТК.

• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.

[ 84 ] Эффективная мотивация персонала

• Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляже его ц под­чинение к руководителю с партнерским с шлем управления

• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным

• Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражаи> спою полицию на соче­тании.

• Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

• Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития зо многих, российских ком паниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занима­ет до 80 % рабочего времени Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях» а также его способности влиять на своих под­чиненных

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руко­водителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурент­ной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового на­правления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба груп -пировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выра­жающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группиров­ками.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85

Интересно, что компании различаются между собой не только осо­бенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностям!' скрытой или явной конкурентной борьбы Так, водной компани!-идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру­гой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом В третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой - межд^ «кабинетом» старою, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят» Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за­кончится эта «конкурентная битва» Через некоторое время молодой чело­век узолился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с руководительницей и при нял выжидательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подраз­деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под­чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос­ле ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про­блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от­вечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основаш на управлении их деловой конкуренцией.

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные ре­зультаты

• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирутощи* их честолюбие

[ 86 ] Эффективная мотивация персонала

• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов рабо­ты соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревну­ющихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и циф­рами.

• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотруд­ников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.

• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обу­чения (MBA, ММВА).

• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруд­нику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия ре­шений, которые влияют на их работу.

• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.

• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликт­ности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональ­ном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом ха­рактера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высо­кую позитивную самооценку. Уьсренм в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постаног-ки и достижения цс\еи, ко­торые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и зна-

Ггава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 87 ]

чительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, об­разованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перел собой такие сотрудники.

В одной европейской компании у меня проходил Assessment (оценку пер­сонала) молодой сотрудник из региона. Руководитель компании поставил передо мной задачу оценить деловые качества регионального представи­теля, с тем чтобы перевести его на работу в центральный офис. В своем кабинете я увидела уверенного и властного молодого человека, который сказал, что свою карьеру и жизнь он воспринимает как азартный, захва­тывающий, периодически тяжелый подъем по отвесной скале, — все выше и выше. Иногда возникает «отдых на перевалах», но потом он опять стре­мится вверх, к вершине. «Главное в жизни — движение вперед и вверх!» — воскликнул он.

Получив высокую оценку, молодой человек был переведен на руководя­щую должность в центральный офис и успешно работает до сих пор.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в само­утверждении.

• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.

• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовы­ражения.

• Создавайте условия для творческой, содержательной работы та­кого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рука­ва», если работа окажется монотонной и рутинной.

• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни­ков, каждый из них — индивидуальность.

• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним за­дачи в зоне ближайшего профессионального развития.

• Поощряйте инициативу такого сотрудника.

• Интересуйтесь его новыми идеями.

• Создавайте условия для самостоятельной работы.

• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.

• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

[ 88 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удов­летворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с по­требностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе

Проявление потребности в достижениях на мотивационпом уровне зависит от психогипа сотрудника. Интровертированным, «внутрен­ним» людям при получении высокого результата важно почувствова'п удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо призна­ние успеха со стороны руководства и коллет

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а ин­тровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, неза-ииеимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых по­требностей. Культивирование потребности в достижениях способ­ствует не только профессиональному росту и повышению креативно­го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компани* в целом.

Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: "Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража­ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессиона­лизма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По­вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно­сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении ам­бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 89 ]

Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях.

• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компа­нии, сравнивайте достижения разных лет₍ рисуйте вектор посту­пательного движения вперед.

• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.

• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, прояв­ляющих инициативу

• Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выпол­нении производственных задач.

• Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотива-ционные тренинги

• Искрение хвалите.

• Поддерживайте п сотрудниках уверенность в собственных силах, во­одушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.

• Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».

• Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудни­кам об их прошлых достижениях

• Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер послед­ней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и рабо­те, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто высту­пает серьезным мотиватором.

На имидж тратится мною средств, и это себя оправдывает. По внеш­ним признакам, проявляющимся водежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к свое­му кругу.

[ 90 ] Эффективная мотивация персонала

*..% W..«#,. Щ.ГЛШй'Н-кП- 1'»11.-*»у|«*».

Во время консультации я случайно обратила внимание на перьевую ручку своего визави — изящную, инкрустированную золотом и явно очень до­рогую. Я выразила искреннее восхищение этим предметом так, как можно выражать восхищение настояцим произведением искусства. Мой партнер оценил внимание к своему имиджу и потом долго и увлеченно рассказывал, как работает над внешней атрибутикой своего делового об­раза. Он детально описывал, какие костюмы, рубашки, галстуки, започки и обувь следует носить, где они могут быть куплены, как все это правильно выбирать и т. п. В общем, в конце своей консультации по эффективной мотивации сотрудников я получила сего стороны квалифицированную консультацию по деловому имиджу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже,

• Поддерживайте деловую культуру в компани и, фор мулируйте тре -бования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.

• Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации со­трудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, ме­бели, офисных цветов.

• Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам еже­дневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоратив­ной символикой.

• Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имидже­вых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены мар­ки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.

• Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестора­ны и пансионаты.

• Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.

• Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.

• Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.

• Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помни -те, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 91 ]

• В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите не­сколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить ус­пешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Оки выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую зара­ботную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не пред­принимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской отно­сятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвеча­ют: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!»

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть мед­лительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них сниже­ние производительности, пока они не адаптируются к новому марш­руту.

ЬЛ*' ■ I»»J<f У+. ■'.ТЛЛ'/w

Руководство крупной компании планировало серьезные структурные из­менения, и сотрудницы жаловались, что испытывают страх перед уволь­нением или переводом в другое подразделение. Они говорили о том, что давно работают вместе, привыкли друг к другу, считают компанию «второй семьей» и изменения вызовут у них тяжелый стресс.

Потребность d стабильности может проявлять и руководитель, за­тягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

На семинаре по тайм-менеджменту при обсуждении проблемы сопро­тивления делегированию молодая женщина, руководящая собственной компанией, высказала мнение о том, почему руководитель не принимает важных решений сам и не делегирует выполнение задач своим подчи­ненным.

92) Эффективная мотивация персонала

Она говорила отом, что именно страх перед изменениями блокирует при­нятие решения или в некоторых случаях затягивает его. И, соответственно, делегирование задачи связано именно с нежеланием каких-либо изме­нений.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности.

• Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.

• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.

• Всегда выполняйте свои обещания.

• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или со­кращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.

• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авра­лы, стрессы, излишнюю спешку).

• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое плани­рование работы.

• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

• Помните, что в компании должны присугствовать корпоратив­ные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением га­рантий профессиональной, должностной и экономической бе­зопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабиль­ности.

• При введении инноваций всегда говорите также о том, что оста­лось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильно­сти и проявляется в желании сотрудников получать новую инфор­мацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и иино-ваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]

задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и тех­нологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» за­висит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотруд­ников Если же компании важно вырваться на нозый уровень разви­тия, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров»

Для внедрения новой программы в компанию была принята сотрудница. В течение полугода задача была успешно решена, и оставалось только поддерживать получен ные результаты. Сотрудница явно заскучала и пред­приняла поиски новой работы. Стремясь удержать ее в компании, руко­водитель сформулировал передней новую задачу и в разговоре произнес очень важную фразу: «Только вам я могу поручить это серьезное дело! Ус­пешно выполнить эту задачу можете только вы¹» В результате сотрудница прекратила поиски новой работы и с увлечением взялась за порученное дело.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне.

• Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения п ком­пании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инно­вации.

• Формулируйте новые задачи.

• Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.

• Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в про­дажах.

• Направляйте таких сотрудников в частые командировки.

• Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (ос­воение новых навыков или новой специальности).

• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обуче­ние. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе пре­подавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они про­являют внимание и интерес к новой информации, активны в обу­чении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера.

[ 94- ] Эффективная мотивация персонала

• Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре ипте- I ресным.

• Создавайте условия для внедрения новой информации, получен­ной на семинаре, в работу компании.

• Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют со­трудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает не­изведанное, они испытывают прилив анергии, осваивай новое ин­теллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость тьорчестьа никакими льготами или бонусами.

Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от по­вышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и ра­ботать б команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали за­ниматься интересной работой». Следовательно, возможность профес­сионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

При проведении корпоративного тренинга в проектной мастерской я об­ратила внимание на архитектора, который активно выступал в защиту своих идей. Необычный стиль речи, образный язык, умение привлекать к себе внимание и убеждать при помощи фактов и аргументов выделяли его из общей группы сотрудников. Безусловно, в своей группе он был ав­торитетным лидером.

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 ]

При обсуждении результатов тренинга с руководством мастерской мне сказали, что этому сотруднику не раз предлагали стать начальником отде­ла, но он постоянно отказывается. В чем дело? Причина такого поведения явно заключалась в том, что архитектора привлекала творческая сторона его профессии и он осознанно избегал административных нагрузок.

В другой компании, занимающейся производством программного обеспече­ния. я проводила интервью с участниками перед тренингом и обратила вни­мание на очень утомленного сотрудника. В беседе выяснилось, что два года назад он стал руководителем отдела, но любит заниматься созданием новых компьютерных программ. Поэтому он берет работу домой и ночью с увлече­нием сидит за компьютером. В результате он спиттри-четыре часа в сутки, но отказать себе в удовольствии работать за компьютером не может.

Поскольку потребность в творчесзе, если она есть, должна быть удовлет­ворена, для это'о сотрудника выходом из положения было бы снижение административной нагрузки за счет делегирования ее своему заместите­лю. Увеличение рабочего времени, отдаваемого творчеству, было бы для него сильным мотивирующим фактором.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в твор­честве.

• Формулируйте творческие, нестандартные задачи.

• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»

• Создавайте условия для свободного графика работы.

• Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.

• Помните, что контроль должен быть минимальным.

• Поощряйте работу в команде,

• Поддерживайте креативного лидера.

• Обеспечивайте его техническими и информационными ресур­сами.

• Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.

Дата добавления: 2015-06-27