Профессиональный почерк подчиненного-реалиста 3 страница

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время — 12 %. Группа сотрудников, не­удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих ме­роприятий?

• Если в компании разработана система мотивации персонала, со­здает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при­сутствует мотивациоиная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, нос потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все °ни начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдывать­ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать­ся все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак­тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен­тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль­таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и воз­награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы.

• Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких резуль­татов ожидает от них руководство подразделения (компании).

• Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.

• У персонала отсутствует уверенность в а фаведливости оценки ра -боты.

• В компании отсутствует, закрыта или недостаточна инфор­мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

[ 162 ] Эффективная мотивация персонала

• Формы поощрения, принятые в организации, малопривлека­тельны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализу­ются следующие условия.

1, Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников

результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со­трудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь пол­ную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он обязан представить руководству компании. Сотруднику отдел;! продаж необходимо знать, сколько звон­ков он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько «наработать» новых клиентов и как именно пополнит!» клиентскую базу в течение месяца. Наконец, ра­бочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел тех­нического контроля.

2. Мотивационная среда присутствуег в компании, если разработа­ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосред­ственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци-онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внут­ренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осу­ществляется поддержка мотивационной среды.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за ме­сяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную ру­ководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным- клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководи­теля отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В резуль­тате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только вы­сокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а опенка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответ­ствовать результатам работы.

В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных пе­реговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут до­стигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или уча­стие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотруд­ники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценива­ется по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

я.,-" pviMrtsW.w4t №■>«'•*• -»:>v*№*n4-/,,(*<■ в,-.*и**1

В компании работает сь:н заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персо­нального секретаря и служебную машину Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понима­ли а душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно сни­зилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной сре­ды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» за­рабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.

[ 164 ] Эффективная мотивация персонала

4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старатель­ность возникает и укрепляется у людей о тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюда­ли, что в компании принято объективно оценивать результаты деятель--ности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого воз­награждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании спе­циально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми систе­мами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационнуюсреду подразделения (компании): «Старайся, не ста­райся — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге; «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руковод­ству© премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее моти в ирующее значение будет уже утра­чено!»

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 165 ]

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудни­ком при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсут­ствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, по­ставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руко­водитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого воз­награждением, окажется для работника незначительной или будет от­сутствовать совсем.

ювень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких уси­лий она от него требует. Если уровень его собственных усилий яв­ляется приемлемым для него, это способствует повышению моти­вации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оцен -ка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенна для креативных сотрудников. Выполнение мо­нотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожи­даемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной сре­ды в подразделении (компании), конечно, зависит от информирован­ности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов

У|

[ 166 ] Эффективная мотивация персонала

они будут вознаграждены, то можно говоритьо наличии мотивацион-нои среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудни­ка были хорошо известны в подразделении (компании).

8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социаль­ный и профессиональный статус сотрудника повышается и зависимо­сти от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают со­вета.

9. Атмосфера. Развитая мотивациопная среда имеет прямое вли­яние на атмосферу в подразделении (компании). Если соiрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознагражде­ний, они, как правила, работают с хорошим нас»роением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды подразделения (компа­нии) проводится анкетирование (Приложение 4). По каждому во­просу, представленному в анкете, со грудники выбирают оценку по 11-балльной шкале. Затем по каждому вопросу рассчитывается сред­ний балл, и формулируются выводы.

В подразделении, состоящем из десяти человек, было проведено анке­тирование с целью диагностики мотивационной среды. В результате ана­лиза по каждому вопросу анкеты были получены средние оценки (анкета в Приложении 4):

вопрос 1 — 4,7 балла; вопрос 9 — 5,6 балла;

вопрос 2 — 1,6 балла; вопрос 10 — 1,9 балла;

вопрос 3 — 7,3 балла; вопрос 11 — 4,4 балла;

вопрос 4—1 балл; вопрос 12 — 6,2 балла;

вопрос 5 — 1,1 балла; вопрос 13 — 6 баллов;

вопрос 6—7 баллов; вопрос 14 — 6,8 балла;

вопрос 7 — 2,6 балла; вопрос 15 — 1.4 балла;

вопрос 8 — 1,7 балла; вопрос 16 — 5,2 балла.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в подразделении

имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть проблемы, связан­ные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4,8).

Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознагражде­ний для сотрудников) и вопросуЮ (нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 167 ]

Следовательно, улучшение мотивационной среды необходимо начать с постановки перед руководителем подразделения задач по четкой фор­мулировке планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о существующей в подразделении системе мотиваторов.

Кроме того, необходимо позаботиться об изучении мотивационного про­филя сотрудников. С этой целью в подразделении нужно провести повтор­ное именное анкетирование (анкеты представлены в Приложениях 1, 2). Чтобы выбрать персональные мотиваторы для особенно ценных сотруд­ников, полезно перечитать главу 2 этой книги.

Наконец, руководителю подразделения следует провести интервью от­дельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудника­ми, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками со­трудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают моти­ва ционную среду в его подразделении.

Как руководителю компании сформулировать видение

В одной российской компании проходили серьезные структурные измене­ния, только что был назначен новый и. о. генерального директора. После подробного исследования общественного мнения сотрудников было вы­явлено, что назрела необходимость собрать персонал и выступить с докла­дом по стратегическим целям организации. Всехотели знать перспективу своей работы 8 компании. От команды самых активных сотрудников был выбран лидер, который пришел на прием к и.о. генерального директора... Руководитель ответил: «Я сейчас выступать не могу. Мне нужно сначала сформировать свое видение». И он был прав.

Идейное видение направления деятельности компании формирует руководитель, чтобы увлечь сотрудников работой в своей организации, вдохновить их на высокопроизводительный труд,

Видение (или деловое кредо) связано с представлением руководи­теля о смысле своей жизни, ценностях и целях, которые он реализует в бизнесе. Клаус Кобьелл пишет: «Видение — это единственная воз­можность, единственный инструмент, с помощью которого вы сегодня сможете привлечь молодежь» (15, с. 35).

В Цюрихе проводятся специальные тренинги с целью развития на­выков видения. Считается, что мотивация сотрудников с помощью

[ 168 ] Эффективная мотивация персонала

видения — самая эффективная. Как понять самого себя, осознать свои ценности и сформировать свое видение?

Вот несколько вопросов, упражнений и задач, помогающих решить эту задачу.

Для начала сформулируйте ответы на такие вопросы (40, 41).

Ради чего и кого я 7/сивг/?

В чем заключается смысл моей э/сизни?

В чем заключается смысл моей работы б компании?

Упражнение «Чего у меня нет, и что у меня есть». Составьте для себя два списка. Первый список — «Чего у меня нет» Запишите здесь все, чего у вас нет, но что бы вам хотелось иметь.

Составьте второй список — «Что у меня есть». Не забудьте записать не только такие ощутимо материальные вещи, как «дом», «одежда» или «еда», НО и нематериальные ценности, такие как «здоровье», «увлечения», «друзья», «работа», и все, что еще важно для вас.

Упражнение «Мой двойник».

Отразите здесь цепь важных для себя жизненных событий в пос­ледние три года.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 169 ]

Посмотрите на свою жизнь со стороны, с позиции внешнего наблю­дателя. Подумайте о жизни человека, который на пас похож, — о жиз­ни вашего «двойника».

Постарайтесь понять, что в своей жизни вы не стали бы менять, а что изменили бы?

Вы бы изменили:

Бы но стали бы менять:

Упражнение «Я должен, и я хочу».

Разделите лист вертикальной чертой на две части. В левой части напишите, какие а^л<* и конкретные действия вы реализуете в своей жизни с позиции «Я должен», Перечислите по возможности все, что делаете

Затем перейдите к заполнению правой части листа: перечислите все дела и действия, которые вы реально совершаете с позиции «Я хочу», т. е. в соответствии со своими желаниями и интересами.

Я должен (должна)

Я хочу

Упражнение «Сочините сказку о своей жизни».

Чтобы понять смысл своей жизни и представить его в целостном виде, попробуйте сочинить сказку о своей жизни. Это может быть не только сказка, но и притча, история, легенда, миф - что угодно. Важ­но, чтобы у сочиненной вами истории, как и должно быть в любой сказке, оказался счастливый конец.

[ 170 ] Эффективная мотивация персонала

Упражнение «Добрый волшебник»

Представьте, что добрый волшебник моусет выполнить любое ваше уселапие. Чего бы вы захотелгл?

Если бы он -пообещал перевоплотить вас на время в какое-ни­будь усивотное, какое j/сивотгюе вы бы выбрали?

Почему вы выбрали именно это у/сивотное?

Если бы добрый волшебник мог выполнить три ваших уселания, что бы вы поэ/селали?

Перечислите свои желания на свободных строчках или на отдельном листе бумаги.

Ехли бы волшебник на время мог наделить вас экстрасенсор­ными способностями читать мысли другого человека, чьи мысли Вам захотелось бы ^прочитать»?

Если бы волшебник пообещал переместить вас в дргпое время и в другую эпоху\ куда бы вы поуселали отправиться?

Упражнение «Продумайте свои жизненные планы».

Ниже представлена табл. 3, которая поможет правильно оценить важные, приоритетные цели.

В графе «Цели» кратко сформулируйте пять своих жизненных це­лей.

В графе «Вес» поставьте свою оценку при сравнении целей (какой-либо значок напротив более важной цели). Сравнение проводите по такому алгоритму.

1. Сравните: первую и вторую цели, первую и третью цели, первую и четвертую цели, первую и пятую цели.

2. Сравните: вторую и третью цели, вторую и четвертую цели, вто­рую и пятую цели.

3. Сравните: третью и четвертую цели, третью и пятую цели.

4. Сравните: четвертую и пятую цели.

Посчитайте количество баллов в графе «Баллы» (каждый значок — один балл).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 171 ]

В результате у пас выделятся одна-три приоритетные цели, которые наберут 3-5 баллов.

Используя табл. 3„ можно также оценить свои профессиональные цели.

Таблица 3

Жизненные цели

Цели	Вес	Балл
2.
3.
>

А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выде­лили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие вопросы.

Что вы умеете д&латъ, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:

Вторая важная цель:

третья важная цель:

Что вы y>fce делаете, чтобы достичь этих целей? Для реализации первой цели:

Для реализации второй цели:

Для реализации третьей цели:

[ 172 ] Эффективная мотивация персонала

Какова, по вашем и мнению, станет ваша работа и Жизнь нос-.~ie достижения этих целей Г После достижения первой цели:

После достижения второй цели:

После достижения третьей цели:

Упражнение «Мне 75 лет».

Сядьте удобнее, закройте глаза и представьте себя таким (такой). каким (какой) будете в 75 лет. Постарайтесь представить себя как мож­но более конкретно, во всех деталях: как вы одеты, что делаете, в какой обстановке находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?

Подумайте, какие жизненные ценности вы могли бы сейчас назвать для себя, семидесятипятилетнего? Что для вас, семидесяти пятилетнего человека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?

Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу так, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?

Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и время для главного? Не следует ли что-то пе­рестроить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?

Кроме этих упражнений, помогающих руководителю определить­ся в выборе основных идей, которые могут быть положены в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компа­нии. обратите внимание на то, как К. Кобьелл предлагает руководи­телю решить эту важную задачу. Он пишет: «Освободите выходные и напишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически содержать в себе и ваше видение» (15, с. 38).

Чтобы сформулировать миссию и видение стратегического направ­ления деятельности компании, кроме размышлений и выполнения

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]

упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычно составляют основу миссии и видения.

Это могут быть идеологические ценности, которые включают в себя творчество, достижения, веру во что-либо и т. п. Если ведущей цен­ностью руководителя выступает творчество, компании нужны креа­тивные сотрудники. Если в основу видения положена вера, то успешно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Дата добавления: 2015-06-27