Профессиональный почерк подчиненного-реалиста 4 страница

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес­тиции и т. п. В этом случае в компании будут с удовольствием рабо­тать сотрудники, для которых приоритетным выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чувства, пе­реживания. отношения. В такой компании, как правило, культивиру­ется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уровне цен­ностей. ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих важно» (42).

Как другие руководители формируют свое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

Вот как говорит об этом К. Кобьеял: «Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание и удовольствие, и это прохо­дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить прежде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятель­ность — широкое "игровое поле", на котором вы не должны ни у кого спра­шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важ­но и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций- (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис -сии и видении стратегического направления деятельности компании, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу

[ 174 ] Эффективная мотивация персонала

п предельно ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен знать и понимать смысл сво­ей деятельности в компании, который сформулирован для них в фор­ме видения.

Поскольку видение руководителя, как правило, положено в основу мис­сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11* (Прило­жение 7).

МИССИЯ КОМПАНИИ - «»--.«.>. ■. -.-.

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШЕ ВИДЕНИЕ --. * ■ +*■* ■» • ■ **^- -.*—«««.ь»» i ^ь.-- >.—

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.

В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании "Служба 11», выступают надежность и компе­тентность. Кроме того, в формулировке видения отражены такие значи­мые ценности, как престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос­нову лаконичных формулировок, изложенных в начале корпоративного кодекса компании.

Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

Итак, поставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, в этой главе мы рассмотрели такие вопросы, как опреде­ление приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсу­дили проблему оценки лояльности и текучести кадров. Наконец, мы выяснили, как проводить диагностику мотивационной среды компа­нии, и поработали над формулировкой руководителем видения стра­тегической миссии компании.

Теперь перед нами стоит задача выбора мотиваторов и мотивиру­ющих мероприятий. Для этого необходимо вспомнить, что система мотивации может быть персональной, сегментированной и общекор­поративной. Выше мы обсуждали персональные мотиваторы и е этой

Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 175

целью выявляли мотивационныепрофили ключевыхсотрудников. Есл^ поставлен.i задача могивнровагь отдельных, наиболее ценных сотруд­ников, необходимо опираться на материал глаоы 3.

Однако мотпвациоипый профиль имеет не только конкретный че­ловек, но и переспал отдельного подразделения или компании в целом. Eiли сшш задача разработки сегментированных (для подразделения) или ooim.корпоративных мотиваторов (для всей компании), необхо­димо выявить мопшационный профиль сотрудников данного подраз­деления или всех работников организации.

Решая задачу определения мотивациоиного профиля конкретного сотрудника, необходимо ошетить на гакие вопросы.

• Какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у это­го работника в настоящий момент? Чего он больше всего хочет?

• В течение какого периода времени необходимо обязательно удо­влетворить выявленную доминирующую потребность при помо­щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ­ника?

• Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого со­трудника? Если по каким-то причинам компания не может удо­влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?

В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный со­трудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Про­шло полгода, но руководство задерживало повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До-минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в бли­жайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам.

Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж в компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж.

Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о на­значении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить сотруднику N заработную плату.

[ 176 ] Эффективная мотивация персонала

При решении задачи определения мотивационного профиля отдель­ного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %} сотрудников данного отдела?

• Какие потребности для большинства сотрудников данного отде­ла — доминирующие?

• Какие потребности для большинства сотрудников отдела высту­пают сопутствующими, фоновыми?

(Л»™ " 1111 '!■■ ■■ ■■НТ-ИКН ■ I 1» \~Л/ГЩ *JT JM, ИЧ'1-

Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников техноло­гии клиенто-ориентированных продаж. Однако он столкнулся с нежела­нием работникоз посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились есостоянии утомления и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работо­способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей.

Врезультатевсеслушателитренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомле­ние, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Зна­ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей компании потребностей (15)?

• Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей выступают до­минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб­ностей), а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

• Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? От­носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива­торы в перспективе?

lIMlT I ||«| ■ il та ШЯ||||||>ГМ|| Г 111 111 1Ч1ГТ ■ ГИШПЧ|1« Т1ТП||ТГ—1И1Г1 1ГТТ nHIIH-f —■■««—•i^- u—n л-ччгз^д

Руководитель небольшой компании, в которой работают преимуществен­но молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анке­тирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177)

Был получен такой список актуальных потребностей сотрудников ком­пании.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руко­водства.

• Интересная работа, требующая творческого подхода.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная зара­ботная плата).

• Стабильный заработок.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Общение с коллегами.

• Высокая степень ответственности.

• Сложная и трудная работа.

За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и ме­роприятий.

• Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудни­ков, выраженная руководителем на совещаниях.

• Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.

• Внимание к предложениям со стороны наиболее активных и инициа­тивных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов.

• Создание перспектив для верти кальной и горизонтальной карьеры в нут-ри компании.

• Доработка критериев дифференцированной оплаты труда.

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов

Технологии анкетирования были рассмотрены в главе 5. Рассмот­рим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е. с определением их моги-вационного профиля.

Для выявления мотивационного профиля подразделения или ком­пании можно применить анкету, данную в Приложении 2. С целью полумения более открытых ответов анкета используется в анонимной

[ 178 ] Эффективная мотивация персонала

форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.

Напомню, что анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных со­трудников. В этом случае та же анкета используется с указанием фа­милии и имени сотрудника, выступающего респондентом.

Соответственно, в случае поиска персональных мотиваторов необ­ходимо разрабатывать систему мотивационных мероприятий дли кон­кретных сотрудников, учитывая их доминирующие потребности.

Первый вопрос анкеты «Проранжируйтепо 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производи­тельность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента. Ответы на первый вопрос анкеты используются при разработке системы мотиваторов в под­разделении или компании.

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факто­ры, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворения сотрудников и укрепления их лояльности компании.

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос <<Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оце­ните их по 10-балльной системе», помогут выявить их демотиваторы. Ответам на этот вопрос необходимо уделить внимание, особенно если анкетирование проводится с целью коррекции имеющейся системы мотивации персонала, ставшей неэффективной. Следует отказаться отдемотиваторови разработать конкретные мероприятия, компенси­рующие отрицательное воздействие демотиваторов на эффективность сотрудников.

Например, если большинство сотрудников в качестве неприятных условий отметили фактор «Меня не поощряли или не разрешали участ­вовать в программах обучения и повышения квалификации персона­ла», необходимо перестроить план обучения и включить в число обу­чающихся большее количество сотрудников.

Последний, четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]

меется, если бизнес, которым занимается компания, имеет свою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, мо­гут быть заменены на условия, специфичные для данной компании.

Как обрабатывать результаты анкетирования

Каждый респондент проводит ранжирование потребностей по де­сятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой оажной потребности, девять баллов — следующей по степени важ­ности, восемь баллов — важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

формировании общего списка потребностей по группе опро­шенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого не­обходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребно­сти. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками.

В ГТ-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получи­ла потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соот­ветственно полученному среднему баллу каждая из них занимает опреде­ленное место в списке.

Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной, мотивации со­трудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.

В нашем примере с сотрудниками IT-отдела список потребностей с указа­нием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:

• интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 балла);

• работа, которая создаетусловия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности (6,9 балла);

• работа, позволяющая думать самостоятельно (5,7 балла);

Разу

При

[ 180 ] Эффективная мотивация персонала

• сложная и трудная работа (4,8 балла);

• оплата, связанная с результатами труда (4,3 балла).

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей. Главное состоит и том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и проследить их эффективность в отношении стимулирова­ния успешности работы персонала.

Так, в нашем примере на основе списка выявленных в анкетиро­вании пяти актуальных потребностей сотрудников ГГ-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает солер-жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способно­сти. Руководство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.

Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за резуль­татом работы. Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, получили большую самостоятельность.

Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поставлена задача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT-разработок с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

Приведу список мотивирующих мероприятий, которые я наблюдаю в компаниях и банках.

• Продвижение по службе.

• Разработка системы рангов работников.

В агентстве -Миэль-Недвижимость* разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании,— звания сере­бряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие та­кие ранги, получают значки из соответствующего металла. Их успех широ­ко пропагандируется в компании.

• Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

• Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 181 1

• Замена модели служеб! -юго автомобиля на престижную западную модель.

• Специальные статьи в корпоративной прессе.

j^um, леи.—. л*-1«» ЧЛ» «♦• в-~«.1 ««нь—.м*ыяии»,_т._н,_Л[_ _вяв.„.,

I»™. ■ яг.

Например, в банке «Московский Капитал- в корпоративной газете «Mos-CapWorld» разработана рубрика -Хит-парад». Газета есть в каждом подраз­делении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Так, в № 3 за июль 2О05 года в этой рубрике напечатан материал о со­трудниках банка, чьи фамилии наиболее часто упоминались в СМИ и Ин­тернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекла­мированию банка.

• Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски по­чета).

• Специальные поручения как выражение доверия высшего руко­водства.

• Почетные корпоративные знаки отличия.

• Широкое информирование всего персонала компании о дости­жениях группы сотрудников.

■пд.,1— г—ч.'Л' '.аи- '-,'лг>- «и»цдц..ч..даа.д

На Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечени­ях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.

• Организация торжественных обедов в честь сотрудников, внес ших высокий вклад в успехи компании.

В компании ConocoPhillips провожали на пенсию одного из ведущих со­трудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего пер­сонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжествен­ные речи. Почетному сотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантом в компании.

[ 182 ] Эффективная мотивация персонала

• Направление наиболее успешных работников на обучающие се­минары и тренинги.

• Направление успешных работников на конференции, семинары и выставки.

• Организация групповых экскурсий и поездок.

• Вручение сувениров всем членам группы,

• Устное выражение благодарности за хорошо выполненную рабо­ту, произведенное сразу же после ее завершения.

• Беседа с руководством о результатах работы.

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять вни­мание решению двух задач: мониторингу мотивациониой среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на ус­пешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивациониой среды

Мы обсуждали в этой главе, что мотивационная среда создает усло­вия для действия мотиваторов. Без мотивациониой среды система мо­тиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивациониой сре­ды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в рос­сийской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не у.учшает производи­тельность, а наоборот, снижает.

p'J"»4f дья>я

Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо­лодую. динамично развивающуюся компанию. В первое полгода она уча­ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанногьс расши­рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 183 ]

Проект был успешно реализован, и все его разработчики получили пре­мию. в тон числе и Екатерина.

Она обратилась к руководству с просьбой о том. чтобы вместо премии по­сетить за счет компании пяти-дневный тренинг общения с VlP-клиентами. который она нашла в Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимодействии с солидными и влиятельными клиентами Екатерина чувствовала смущение и зажатость. от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однако руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред­ставляется возможным.

После получения отказа у Ека терины снизилась эффем ивнасть, несмотря на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала искать работу в друга и компании. Вобщении с ко-сультантом де­вушка так объясняла свое решение: -я — молодой сотрудник и нуждаюсь скорее не н материальныхегимулах (хотя, как известно, деньги ни для кого нелишние), а в обучении. Мне надо учиться, потому что в институте дава­ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать­ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрутинговое агентство свое резюме, в котором основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком­пании принято обязательно планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда-.

Напомню, что для создания мотивационнои среды в компании не­обходимо реализовыпать и поддерживать такие условия.

• Определить результаты, необходимые и полезные для компании.

• Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.

• Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необхо­димые и полезные д\я компании, были объективной однозначно измеримыми,!-, е. выраженными в цифрах объема рабогы и вре­мени продолжительности работы.

• Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь­ку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

• Выделить виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудника, например переговоры, разработка нового проекта и др.

[ 184 ] Эффективная мотивация персонала

• Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и од­нозначной оценке их работы.

• Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.

• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со­трудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

• В компании и подразделениях должна быть организована широ­кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз­работанной в компании или подразделении.

• Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивациониой среды ком­пании или подразделения, необходимо регулярно получать информа­цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми ра­ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со­трудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поподу условий мотивациониой среды зависит от этапа развития и численно­сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отсле­живать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивациониой среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом ре­ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «рабо­тает» или «не работает» то или иное условие мотивациониой среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют­ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона­ла как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал — отлично, один раз в полугодие - хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч­шить мотивационную среду подразделения (компании)?

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 185 ]

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ-но хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре­ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каж­дый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил бо­лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре­зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь.

Кроме того, по корпоративной электронной сети бтми разосланы инфор­мационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представ­лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под­робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знаниелюдей о том, что за старательность и высоную эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз­награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы­шает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо­тивации сотрудников.

При анкетировании выяснилось, что околобб % сотрудников подразделе­ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно­вением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников (еперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.

[ 186 ] Эффективная мотивация персонала

Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис­сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-иому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллек­туального стиля работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с пер­соналом задача мотивации — одна из самых сложных и требует по­стоянного внимания и контроля.

В главе I мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотивационныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются вдемотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд­ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе­циалистов.

Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меня­ются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя­ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

tbb ■■»-"■ —"-■"—~"~——*—"—"■"'"■ * -^^— — — «_ j?**^,.* _m ■*fe>4»*ivt_f4№ *s"*, ^ФЩ-Ш0А4"<" Ч -» **л

Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял «у истоков*, много лет назад -раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ■ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководи­телем производственного подразделения. В его подчинении — несколько десятков человек.

Дата добавления: 2015-06-27