Высокая цена бездействия

Убыточные затраты редко требуют анализа. Обычно становится ясно, что те или иные затраты не могут принести результата; но можем ли мы что-нибудь изменить, это уже другой вопрос.

Убыточные затраты зачастую трудно обнару­жить. Затраты на бездействие склонны растворять­ся в общих расходах.

Это, конечно, не совсем справедливо для тако­го явного бездействия, как холостой рейс танкера или полет полупустого реактивного самолета. Но в течение многих лет судоходные компании не осоз­навали, что их главными затратами были скорее затраты на простой в порту, чем на перевозку гру­зов морем. Время пребывания в порту учитывалось просто как «накладные расходы». В результате при разработке конструкции судна и в процессе управ­ления им упор делался на скоростные характерис­тики и низкие эксплуатационные затраты. Но сни­жение и без того низких эксплуатационных затрат привело к еще большему увеличению затрат на пре­бывание в порту, замедлению процесса погрузочно-разгрузочных работ и увеличению времени простоя.

Такие попытки решения проблемы с затрата­ми на бездействие, как, например, установление ми­нимальной рентабельности рейса для данной модели судна (т. е. определение количества часов в рей­се, необходимое для оптимальной работы судового двигателя), неразумны. Эти цифры все-таки остают­ся цифрами, отражающими скорее действие, чем бездействие.

В расчет редко берутся высокие затраты, яв­ляющиеся следствием простоя при переходе на дру­гую модель изделия в процессе производства, напри­мер, при охлаждении и очистке плавильных печей при переходе на выплавку другого металла, когда простаивают и дорогостоящий прокатный стан, и обслуживающие его рабочие.

Также редко учитывается разница между сте­пенью использования оборудования. Так, в процессе выплавки двух разных алюминиевых сплавов ис­пользуется прокатное оборудование, но не использу­ется отделочное оборудование. В результате учтен­ные суммы затрат на выплавку могут оказаться на 30% ниже реальных – и будет назначена соответ­ствующая цена за этот прокат. Действительно, отде­лочному оборудованию нечего делать, пока идет прокатка данного сплава. Но, хотя оборудование простаивает, затраты на его эксплуатацию продол­жают учитываться, а отделочный цех является тем участком, где сосредоточена масса людей, и поэтому там образуются самые высокие затраты. Обычные цифры отчетов не покажут этого.

Убыточные затраты высоки в любом бизнесе. В конце концов, человек не может всегда работать эффективно. Поэтому необходимо прилагать допол­нительные усилия, чтобы выявить убыточные зат­раты.

Есть один показатель, свидетельствующий о том, что затраты на бездействие высоки, и его мож­но обнаружить в самих данных бухгалтерского уче­та. Всякий раз, когда общезаводские накладные рас­ходы превышают одну треть общезаводской себес­тоимости, я подозреваю наличие скрытых больших убыточных затрат. Другим предупредительным сигналом является острое несоответствие между затратами, которые приходятся на долю товара по данным бухгалтерского учета, и вычисленными по количеству операций, приходящихся на этот товар.

Но лучший способ для выявления убыточных затрат – это найти ответ на вопрос: «Где мы тра­тим время, деньги и людей на бездействие и на по­лучение нулевых результатов?»

Есть только один разумный путь к избавле­нию от убыточных затрат – это отказаться от дей­ствий, которые их вызывают.

Иногда для этого требуется немного усилий, как в приведенном ранее примере с тремя тысячами небольших дилеров, от которых удалось избавиться, устранив таким образом высокие затраты на без­действие (в данном случае на непродажу товаров).

Но от многих видов убыточных работ избавить­ся трудно. Иногда это требует основательной пере­стройки всего бизнеса; чаще это требует больших изменений в принятой производственной практике, установки другого оборудования, а также изменений в методах надзора за состоянием дел.

Например, для того, чтобы наполнить пустой самолет пассажирами, потребовалось бы перестроить карту маршрутов, или пересмотреть тарифы на би­леты, или изменить рекламу, чтобы направить ее на привлечение нового класса потребителей. Устране­ние простоя оборудования на производстве могло бы потребовать введения режима профилактического ремонта или установления другого графика выпус­ка продукции. Снижение времени простоя грузовых судов могло бы потребовать перестройки грузового судна общего назначения на плавучий завод по пе­реработке какого-либо сырья и т. д.

Однако такие мероприятия, как правило, нахо­дятся за рамками общепринятого подхода к конт­ролю над затратами и к их снижению. Они требуют больших и длительных перестановок; действитель­но, большая часть самых убыточных затрат обычно обнаруживается там, где для бизнеса существуют какие-либо ограничения, по сути являющиеся боль­шим потенциалом, который необходимо превратить в реальную возможность.

Большинство программ сокращения затрат на отдельных участках, не говоря уже о всестороннем сокращении затрат, даже не затрагивают убыточные затраты, хотя в каждом бизнесе они являются на­стоящим центром сосредоточения затрат.

Управление затратами требует такого же сис­тематического подхода, как тот, что был уже описан ранее для управления результативными областями бизнеса и его ресурсами. Вывод, который делается из анализа потока затрат – за что браться, в каком направлении идти, какие цели ставить, – должен стать частью общего понимания бизнеса и частью обширной программы по обеспечению его полной эф­фективности.

Глава 6. ПОТРЕБИТЕЛЬ – ЭТО БИЗНЕС

Анализ бизнеса – его результативных облас­тей, доходов, распределения ресурсов внутри него и его позиций лидерства, центров сосредоточения зат­рат и структуры затрат – отвечает на вопрос: как мы поступаем? Но как узнать, правильно ли мы по­ступаем? Иными словами, что представляет собой наш бизнес и каким он должен быть? Чтобы ответить на этот вопрос, требуется другой анализ, такой, который рассматривает бизнес с точки зрения внешнего на­блюдателя.

Бизнес – это процесс, который превращает такой особый вид ресурсов, как знания, в экономи­ческие ценности. Цель бизнеса – создать потреби­теля, т. е. привлечь независимого внешнего субъек­та, способного выбирать и готового заплатить за то­вар. И только знание (за исключением ситуации полной монополии) обеспечивает товарам в любом бизнесе лидирующую позицию, являющуюся реша­ющим фактором их выживания и успеха.

Смотря изнутри, трудно выяснить, что застав­ляет покупателя платить. Необходимо посмотреть на бизнес снаружи.

Люди внутри бизнеса часто склонны считать свои, только им присущие знания чем-то само со­бой разумеющимся и легко относиться к этому. В результате они бессознательно допускают, что в их знаниях и способностях нет ничего из ряда вон выходящего и что каждый должен все это знать и уметь. И когда на горизонте возникает какая-либо угроза, они с трудом могут распознать ее, так как она представляет собой ту область знаний, в кото­рой они разбираются не очень хорошо.

Большая многопрофильная компания, выпус­кающая лекарства и косметику, очень хорошо уме­ла находить, обучать и организовывать совместную работу заведующих отделами, отличающихся агрес­сивностью и индивидуализмом. Каждый был про­фессиональным менеджером, поднявшимся с самых низких должностей. Каждый вел работу своего от­дела так, как если бы это был его собственный биз­нес. Каждый ревниво относился к вторжениям в его сферу со стороны других отделов, считая их сво­ими прямыми и опасными конкурентами.Все заве­дующие отделами работали в тесном контакте с небольшой, но очень компетентной группой высше­го руководства, которая гармонично решала все воп­росы, касающиеся работы компании в целом. Про­блемы, досаждающие каждой компании подобного типа – такой, например, где заведующий отделом никогда бы самовольно не перевел одного из своих лучших работников в другой отдел, – здесь не су­ществовали. И тем не менее никто не мог убедить руководящую группу компании, что они делают не­что замечательное.

Компания «Сирс Роубак» также является хо­рошим примером в этом отношении – именно потому, что мало компаний в Соединенных Штатах так тщательно анализируют свою работу, как эта компания.

Со стороны кажется очевидным, что сфера, где эта фирма является наиболее компетентной, – это покупки: отличный дизайн товара, правильно выб­ранный ассортимент, выбор источника покупок и, если необходимо, производство соответствующих товаров на собственном заводе или на условиях партнерства. Не менее важным является выбор месторасположения магазина, его архитектура и внешнее оформление, хотя сотрудники компании «Сирс Роубак» не считают эту сферу своим конь­ком. Огромное внимание они уделяют продажам. Сторонний наблюдатель, вероятно, не заметит ниче­го особенного в их торговле, что отличало бы их от других магазинов, продающих товары массового спроса. Но героем сказаний о фирме «Сирс Роубак» всегда является менеджер по торговле. И гораздо больше важной работы выполняют люди, которые имеют специальную подготовку менеджера универ­сального магазина, чем продавцы или те сотрудни­ки, специальностью которых является планирование работы универсального магазина.

Я не говорю, что люди внутри бизнеса склонны заблуждаться в своих оценках относительно того, чем занимается бизнес. Но они не должны прини­мать свою правоту за нечто само собой разумеюще­еся. Они должны, по крайней мере, подвергнуть про­верке свои суждения.

Дата добавления: 2015-06-27