Инновационные игры

3.

2.

1.

4.

3.

2.

1.

2.04.07

2.

1.

26.03.07

3.

19.03.07

1.

Организация инновационного менеджмента на микроэкономическом уровне.

1. Задачи и функции инновационного менеджмента на микроэкономическом уровне

2. Организация инноваций

3. Особенности создания и модификации организационной структуры на инновационном предприятии.

Конечная цель инновационного менеджмента на предприятии состоит в обеспечении долгосрочного функционирования предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и обеспечения высокой конкурентоспособности продукции. При этом достижение высокой прибыли, рентабельности и т.д. выступает не как цель, а как важное условие осуществления деятельности организации. Инновационный менеджмент призван обеспечить эффективное согласование внутренних и внешних элементов инновационного предприятия.

При этом должны решаться следующие задачи:

1. выработка стратегии инновационной концепции

2. формирование инновационных проектов и программ

3. планирование производственных процессов и реализация инновационных продуктов

4. подбор и расстановка кадров, обеспечение их оптимальной миграции

5. календарное распределение работ и контроль за их исполнением

6. создание творческой атмосферы

7. обеспечение мотивации интеллектуального труда.

1. Организация как структура – внутренняя упорядоченность и согласованность взаимодействия ее частей

2. Организация как процесс создания структуры – совместность действий, направленных на создание или совершенствование связей между новыми элементами системы.

3. Организация как экономический субъект – объединение людей, совместно реализующих программы и достигающих определенных целей.

Организация инноваций в широком смысле – упорядочивание и регулирование действий отдельных личностей (сотрудников и групп сотрудников), направленная на создание и внедрение инноваций любого вида.

Особенности инновационной деятельности значительно влияющие на организацию инноваций являются динамизм, высокие темпы морально устаревая получения результатов, отсутствие строгой зависимости между затратами и полученными результатами. С другой стороны, решение задач организации инновационной деятельности невозможно без учета конкретных сфер деятельности организации и без учета того, что инновации изменяют структуру ранее созданную в организации.

Организационная структура инновационных организаций в узком смысле – совокупность научных, проектных, технологических и информационных подразделений, осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта и производственных управлениях и вспомогательных подразделений осуществляющих коммерциализацию созданных новаций.

В ходе создания структуры инновационного менеджмента необходимо учитывать специфику деятельности конкретной организации.

На предприятиях основная инновационная деятельность связана с получением конкретного результата, имеющего экономическую целесообразность. Организация инновационных процессов носит многовариантный характер. Основанная часть работ по созданию инноваций выполняется специалистами исследовательских отделов. Одновременно значительные усилия прилагают для вовлечения в инновационную деятельность рабочих и служащих. В сфере науки результатом инновационной деятельности является не только созданные и внедренная новация, давшая положительный экономический результат, но и накопление научных знаний в рамках созданных из данных публикаций, проектов и т.д. Важным является обеспечение инновационной деятельности материальными ресурсами информационными средствами труда.

Для соответствия организационной структуры инновационной деятельности современным условиям необходим периодический анализ и рационализация сложившихся структур инновационного менеджмента.

Важнейшими принципами построения совершенствования организационной структуры инновационной организации является:

1. первичность целей и задач вторичность деятельность подразделения

2. учет необходимости специализации деятельности отдельных подразделений, с одной стороны, и организация их совместной деятельности для достижения целей с другой

3. способность быстрого изменения структуры при появлении внутренних или внешних условий для улучшения деятельности.

Процесс формирования организационной структуры должен удовлетворять требованиям:

1. иметь стратегическую направленность и ориентироваться на перспективу развития инноваций

2. обладает гибкостью и способностью адаптироваться к новым целям, задачам и способам внедрить результаты созданных новаций.

3. способность повышения качества выполняемых инновационных проектов и создания новой техники и технологий.

4. обеспечивает возможность использования наиболее рациональных технологий исследования, равной загрузке всех имеющихся исполнителей и оборудования.

Анализ целей и задач деятельности по созданию структуры инновационной организации, а также получение результатов позволил в 80-е годы создать типовые организационные структуры в научно-технической организации.

Существуют следующие причины для периодического изменения структуры инновационной организации:

1. изменение целей инновационной организации и диверсификация проводимого научного исследования

2. изменение технологии производства, а также технология проведения НИОКР

3. снижение эффективности деятельности организации, связанная с организационной структурой

4. изменение структуры проводимых исследований, которая связана с потребностями рынка

Работа по совершенствованию организационной структуры инновационной организации может быть основана на количественных либо на качественных показателях.

Как правило, количественные показатели – целевую функцию, синтезирующую значение различных экономических, технологических, экологических и иных показателей.

Качественный подход основан на словесном описании технических или иных характеристик системы.

В современных условиях эти подходы применяются параллельно, что связано с недостатками современных количественных систем комплексной оценки различных видов деятельности.

Работы по совершенствованию структуры могут основываться на детальном анализе имеющейся структуры или на принципах реинжениринга, который подразумевает создание новой структуры с «чистого листа».

Выделяют следующие этапы в проведении реструктуризации организации:

1. укрупненный анализ факторов, стимулирующих процесс реструктуризации

2. анализ целей и задач организации, а также имеющейся структуры

3. анализ деятельности основных подразделений организации

4. определение основных требований к созданной структуре

5. разработка различных вариантов построения организационной структуры (не менее 3-х)

6. анализ и оценка вариантов организационной структуры

7. подготовка организационной структуры к внедрению

8. внедрение и контроль полученных результатов.

В ходе реинжениринга, основные этапы претерпевают следующие изменения:

1. организация целей и задач, проводимой реструктуризации и деятельности организации в целом

2. анализ передового опыта в данной сфере деятельности, в других областях, а также современных научных подходах и тенденциях

3. разработка вариантов построения организационной структуры

4. анализ и оценка полученных вариантов

5. подготовка созданной структуры к внедрению

6. внедрение

7. контроль

Тема: Современные подходы к организационной структуре предприятия.

1. органические организационные структуры

2. процессный подход

3. реинжениринг и управление бизнес-процессом.

Несмотря на развитие дивизионной и матричной структур они не соответственно увеличивающимся в результате научно-технической революции требованиям к гибкости и скорости реагирования, в результате стали создаваться программно-целевые структуры, отличительной особенностью является наличие временных органов и отделов.

Современные модификациями программ – целевых структур является венчурные и инновационные структуры. Такие структуры подразумевают созданием ограниченных самостоятельных подразделений, работающих на отдельной инновацией и высокорисковыми проектами. Данные подразделения пользуются общими ресурсами, кроме того головная организация, как правило, отвечает за учет, контроль и инвестирование данных подразделений.

Также в стадии разработки на Западе распространяются следующие организационные структуры:

1. этхократические структуры – структуры, направленные на повышение компетентности сотрудников и организации и организацию горизонтальных связей.

2. многомерные организации – являются дальнейшим развитием дивизионных структур. При этом каждое подразделение организации может организовываться как отдельная компания, иметь свои подразделения, которые в свою очередь, имеет свою собственную структуру.

Существуют следующие преимущества:

1) легкость делегирования полномочий

2) возможность принятия решений как тактического, так и стратегического характера на любом уровне организации

3) легкость контроля, т.к. деятельность каждого подразделения может быть оценена при помощи стоимостных критериев

3. Партисипативные – основаны на участии рабочих и служащих в решении вопросов менеджмента

4. Сетевые организации – малые и средние компании связанные кооперационными соглашениями

5. Виртуальные структуры – совокупность отдельных людей и организаций, связанных общими интересами и общей деятельностью и совместно распределяющими полученный результат.

Функциональный подход к управлению требует высоких затрат на контроль и мотивацию и не обеспечивает достаточного уровня гибкости и качества полученных результатов. В результате в конце 20 века появляется процессный подход.

Процессный подход основан на выделении отдельных процессов изучения полученных результатов и использования ресурсов как для процесса в целом, так и для его отдельных этапов и оптимизации данного процесса.

Процесс – устойчивая совокупность взаимосвязанных действий, которые преобразуют определенные входы в полученные результаты.

Существует 2 подхода к выделению процессов в организации:

1. Выделение сквозных процессов. Такой процесс начинается от покупки материалов и заканчивается получением конкретного результата, полезного для покупателя.

2. Рассматривание деятельности организации как совокупности процессов, имеющих измеримые входы и выходы.

Каждый из процессов данной системы может быть детализирован в виде совокупности подпроцесов. Выбор уровня детализации – важное условие эффективного применения процессного подхода

Процессный подход основан на составлении моделей процессов и их оптимизации.

Современные информационные средства позволяют также проводить эксперименты на построенных моделях, а также проводить комплексную автоматизацию полученных процессов.

Основным достоинством процессной модели является гибкость контроля и возможность быстрой адаптации структуры к изменяющимся условиям.

Творческие методы принятия решений

Эвристические методы

Направленного синтеза Ненаправленного синтеза

Тема: Разработка программ и проектов нововведений.

Вопросы:

1. процесс разработки нововведений

2. организация и планирование работ при разработке нововведений

3. поиск и отбор идей нового продукта

4. установление требований к новациям. Их конструирование и рыночное описание

5. управление качеством при разработке нововведений

6. создание бизнес-планов и проектов нововведений

Инновационный менеджмент включает в себя создание и управление проектами работ по конструированию и внедрению на рынок различных новшеств.

Процесс разработки нового продукта направлен на то, чтобы новшество имело характеристики, способные вызвать предпочтительное отношение у потребителей.

Процесс разработки новшеств включает этапы:

1. организация и планирование процесса создания продукта, разработка сметы расходов.

2. поиск и оценка идей новых продуктов

3. разработка и оценка идей новых продуктов

4. разработка требований к новшеству, его конструирование и апробация

5. принятие окончательного решения и массовое внедрение новшества

Важное условие получения положительные результатов от процесса разработки новшеств является применение наиболее современных методов маркетинга: управление качеством, системный подход к оценке нововведений и деятельности организаций и др.

Этап организации и планирования процесса создания новшества является подготовительным он призван подготовить организацию к последующим работам по подготовке новшества.

Последовательность работ на этом этапе может представлять:

А. На этапе формирования и подготовки целей выясняются цели разработки данного проекта. Для этого:

1. изучается миссия и дерево целей данной организации

2. изучаются имеющиеся ресурсы

3. на основании изученных целей и информации о наличии ресурсов формулируются конкретные цели проекта разработки новаций.

В ходе формирования конкретных целей анализируются слабые и сильные стороны предприятия в целом, особенности имеющихся у предприятия ресурсов и на основании их создаются конкретные цели. Данные цели проведения проекта создают новшества.

Фиксируется в документах и с ними должно быть в обязательном порядке ознакомлены все заинтересованные лица.

Цели должны периодически пересматриваться, чтобы учитывать как изменения происходящие в самом проекте, так и изменение целей предприятия, имеющихся ресурсов, окружающей среды.

Шаг Б: Изучение подразделений предприятий, которые будут вовлечены в организацию проекта и с другой стороны создание специального подразделения.

Разработка новшеств не осуществленных в рамках уже имеющейся организационной структуры оптимальным для разработки новаций является создание проекта в рамках матричной структуры управления.

Создание таких проектов позволяет эффективно делегировать полномочия, координировать работы по созданию новых продуктов, обеспечивающих участие высшего руководства на важнейших этапах проекта.

Создание новшеств может происходить в рамках следующих организационных форм:

1. Может создаваться должность управляющего продуктами, который будет осуществлять планирование, координацию и контроль производства имеющихся продуктов, разработку новых процессов.

2. Может создаваться отдел новых продуктов, руководитель которого напрямую подчиняется директору предприятия.

3. Могут создаваться временные целевые группы, состоящие из работников отдела маркетинга, НИОКР, финансового и производственного отделов.

4. Создание венчурных групп, которые представляют собой малую организацию внутри большей организации, которая осуществляет весь процесс разработки новых продуктов. Работники таких групп полностью независимы от функционального подразделения, либо приглашаются со стороны, либо переходят в венчурную группу из функционального подразделения тоже освобождаются от текущей работы.

Шаг В: разработка плана действий. Задача: определить длительность цикла по разработке нового продукта необходимы ресурсы для осуществления проекта, оптимизировать затраты времени, труда, материалов на основании плана создается смета расходов (шаг Г). В этой смете по каждому этапу разрабатываются определенные указания и все планируемые расходы. Разработанный план и смета используются для контроля за ходом процесса разработки новшества.

03.04.07

Морфологический метод основан на разложении проблемы на более мелкие составляющие, на поиске решения этих более мелких составляющих и объединении полученных решений в единую систему. Морфологический метод состоит из 2 этапов:

− Морфологического анализа

− Морфологического синтеза

На этапе морфологического анализа изучается система разделенная на подсистемы. Общее количество ≈ 7 – 9.

После этого ищутся все возможные решения и способы построения каждой подсистемы.

Результаты морфологического анализа представляют собой морфологическое множество, которое может быть оформлено в виде дерева, морфологических таблиц.

Морфологический синтез состоит в поиске оптимального сочетания всех возможных элементов системы. Для этого может использоваться полный перебор всех сочетаний, либо специальные алгоритмы поиска оптимальной структуры.

Поиск и отбор идей инноваций позволяет выбрать идей, которые в наибольшей степени соответствуют целям предприятия и удовлетворяют требованиям потребителей. Этот этап может быть разбит на следующие шаги:

1. поиск и генерация идей

2. предварительный отбор и оценка идей

3. детальная оценка наилучших идей и принятие решения об их реализации

Шаг 1. Как правило новые идеи вырабатываются на основании следующей информации:

1. на основании службы организации развития

2. отдел сбыта

3. производственно-технический отдел

4. предложения потребителей

5. высшее руководство

6. научные исследования лаборатории

На ряду с творческим методами и системным анализом информация поступающая как от внешних, так и от внутренних источников для решения сложных творческих задач может использоваться алгоритмический подход (теоретическое решения изобретенных задач)

Шаг 2: может использовать экспертные оценки, при этом в качестве экспертов должны использоваться инженеры. Экономисты, представители поставщиков и потребителей.

Шаг 3: на основании системного анализа. Возможно применение математического моделирования, метода анализа иерархии, сбалансированной системы показателей.

Информация для применения этих методов – данные маркетингового анализа, мнение специальных функциональных служб, специально проводимые исследования, анализ службы качества.

Исходя из результатов предыдущих этапов формируются требования к новому продукту и разработка документации. Эти требования должны включать себя:

1. требования к выполненным функциям

2. требования маркетинговые (к объему продаж, целевой аудитории, имиджу и т.д.)

3. требования, включающие характеристики специалистов, которые будут заниматься эксплуатацией и ремонтом и т.д.

4. требования к безопасности, экологичности и другие требования, связанные с социальными и человеческими проблемами

5. требования к внешней среде эксплуатации

6. требования к распределению и транспортировке

7. на основании предыдущих требований разрабатываются требования к эксплуатационным испытаниям

На основании разработанных требований создается технологическая документация к разработанным новациям. После разработки требований и документации создаются опытные образцы продукции.

Изготовление опытных образцов осуществляется на основании сотрудничества конструкторского отдела, службы маркетинга и отдела инноваций. Затем проводятся испытания. Они являются контролируемым экспериментом, целью которого является оценка положительных и отрицательных сторон инновации и оценка реакции потребителей и общественности на эти новации.

Кроме основных целей рыночных испытаний несут в себе рекламную составляющую.

Виды рыночных испытаний:

1. ознакомление с новой продукцией потенциальных потребителей

2. демонстрации (ярмарки)

3. ограниченные маркетинговые операции.

Моделирование процессов и структур организации.

Проведение инновационных проектов подразумевает модернизацию имеющихся процессов и организационных структур, а также создание новых и ликвидацию старых бизнес-процессов. Для выполнения этих функций необходимо наличие инструментов, обеспечивающих комплексное моделирование и описание бизнес-процессов.

В настоящий момент существуют следующие примеры в технологии моделирования:

1. IDEF 0 – технология структурного анализа и проектирования. Используется для укрупнения моделирования и анализа и оптимизации экономических процессов.

2. IDEF 3 – технология подробного анализа протекания бизнес-процессов.

3. DFD – используется для моделирования движения данных

4. различные корпоративные стандарты – создаются в рамках корпорации, подробно описывают моделирование бизнес-процессов (Oracle, ARIS)

Данные технологии основываются на описании общей структуры процесса или системы и последующее более подробное описание отдельных элементов по мере необходимости.

Рассмотрим технологию IDEF 0. Она состоит из блоков. Каждый функциональный блок обозначается:

I – входы; функционального блока (что потребляют или модернизируют в процессе выполнения функций)

О – выход; результаты выполнения данного процесса

С – контроль; управление – инструкции, правила, законы, влияющие на ход данного процесса.

М – механизм; внешние источники и ресурсы, используемые для выполнения процесса.

Каждый функциональный блок должен иметь одну стрелку управления и одну стрелку выхода. Стрелки могут связать блоки в модели, либо приходить извне.

Модель состоит из совокупности блоков (листов).

Блок верхнего уровня АО содержит только один функциональный блок с названием моделирующего процесса.

На втором уровне А1 будет отражаться структура процесса.

В блоках 3-го уровня А11, А12… - характеризуется структура отдельных блоков, входящих в блоки предыдущего уровня.

16.04.07.

Тема: Риски в инновационной деятельности.

1. понятие риска и управление рисками

2. классификация рисков

3. оценка риска

4. управление рисками при инвестировании

Риск – событие или несколько случайных событий, которые могут принести ущерб хозяйствующему субъекту.

Управление рисками – процесс снижения или компенсирования ущерба при наступлении неблагоприятных событий.

Этапы процесса управления рисками:

1. анализ риска, выявление и оценка

2. выбор методов воздействия

3. сохранение риска и передачи

4. принятие решения

5. выполнения решения контроль

Классификация рисков основывается на различных характеристиках риска:

1. по роду опасности:

a. техногенные риски – порожденные деятельностью человека

b. природные риски

c. смешанные риски

2. по характеру деятельности:

a. предпринимательские риски (недополучение прибыли, упущенная выгода)

b. финансовый, коммерческий риски (невыполнение договорных обязательств, невозврат кредита)

c. профессиональные риски, связанные с выполнением лицами их профессиональных обязанностей

d. инвестиционные риски

e. транспортные риски

f. промышленные риски

3. по способу изучения риска

a. стохастичные (вероятностные) риски, возникающие случайным образом (статистические методы)

b. риски, связанные с направленной деятельностью других людей (метод управления из теории игр)

Риски возникают не поодиночке, комплексами.

Оценка риска. Чтобы оценить риск и принять правильное управленческое решение необходимо собрать информацию об объекте – носителе риска, т.е. выявить риск, оценить вероятность возникновения рисковой ситуации.

Среди методов оценки рисков наиболее известны:

1. метод построения дерева событий

2. метод «событие – последствие»

3. метод «деревьев – отказов»

4. метод построения индексов опасности

1. Метод построения дерева событий. Графический способ проследить последовательность событий с оценкой вероятности каждого события. Затем изучаются причинно-следственные связи и выбираются наиболее эффективные пути снижения вероятности результирующего события = метод деревьев-отказов. Он концентрируется не на вероятном срабатывании защитных мер, а на вероятном развитии событий. При построении деревьев-отказов может применяться и/или деревья.

2. Метод событие – последствие HAZOR. Основан на анализе рисков на причинно-следственном анализе и разделении сложных производственных систем на более простые части. Этот метод близок к предыдущему и состоит из этапов:

1. изучаемая система разделяется на отдельные части

2. собирается информация обо всей системе и ее частях

3. для каждой части выявляются ее назначение и нормальная работа

4. выявление возможных отклонений от нормального режима работы

5. выявление причины отклонения

6. выявление последствия отклонений

7. определение меры по снижению неблагоприятных последствий

1. составление плана, сметы работ, создание фокус-групп

2. сбор информации о конкурентах

3. разработка и выбор идей. Разработка диаг. А13

4. апробация идеи

5. массовое внедрение

Имеется дерево отказов

«Дерево отказов» и «дерево событий» может использоваться для выявления тех частей системы, которые вносят наибольший вклад в суммарный риск, а также для анализа чувствительности отдельных событий к отклонениям параметров системы. Также «дерево отказов» позволяющее выявить все пути, которые наименьшая цепочка из событий, которая приводит к главному, событию называется кратчайший путь.

Также выделяют набор минимальных кратчайших путей – минимальное число цепочек событий, при котором происходит важное событие. Выявление данного набора кратчайших путей позволяет предпринимать меры для снижения всех возможностей возникновения неблагоприятных ситуаций.

Инновационные игры – деятельность, направленная на нестандартные решения при сложных проблемах, возникающих в проблемах, возникающих в организации.

Результаты инновационной игры:

1. содержательный – идеи, решения сложных проблем, а также проекты или программы для реализации идей

2. социальные консолидирующие группы – руководители и специалисты как сплоченная команда

3. учебный – освоение участниками новых методов работы и эффективных способов принятия эффективных решений

Инновационные игрыоснованы на 4 подходах:

1. системный

2. ситуационный

3. деятельностный (каждый участник четко определяет свое место и влияние на полученный результат)

4. инновационный – на каждом этапе работы необходимо создавать что-то новое.

Принципы:

1. системности

2. коллективной ответственности

3. единоначалия руководителя игры

4. самопрограммирование и саморазвитие

5. конкурсности или конкуренции

6. получение в ходе игры новых знаний и умений

Критерии	Имитационные игры	Инновационные игры
Характер постоянных правил и распределения ролей	Жесткий	Свободное распределение
Способ информационного обеспечения	Требуются цифры и прочая информация	Не требуется значительной новой информации
Ориентиры	Ориентиры на рациональные действия участников	Ориентиры на личную эмоциональную включенность
Способности игры к саморазвитию	Закрытие для развития. Имеют завершенную форму	Открытые, саморазвивающиеся
Характер принимаемых решений	Правильные решения
Основные функции игры	обучающая	развивающая
В каких ситуациях	Стандартные	Сложные, с высокой неопределенностью
Тип моделирующей ситуации и системы	Имитационные	Репрезентационные

Дата добавления: 2015-07-13