Анализ использования и развития человеческих ресурсов

Организации

Организационно–экономическая характеристика торговой

Сокращенное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста». Форма собственности – частная. Отрасль: Оптовая и розничная торговля.

Юридический/фактический адрес: 107113, г Москва, ул 3–я Рыбинская, д 18, стр 22.

PT Torabika Eka Semesta занимается производством кофе элитных сортов.

С точки зрения использования финансовых ресурсов, экономическая рентабельность общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» имеет ежегодный положительный прирост, что свидетельствует об эффективном использовании капитала и активов.

За 2014 год компания получила прибыль от продаж в размере 9 830 тыс. руб., что составило 5,5% от выручки (по сравнению с 2013 годом прибыль снизилась на 52%). За 2013 год прибыль от продаж составила 20 485 тыс. руб., что составило 9,9% от выручки. По сравнению с 2012 годом прибыль от продаж снизилась на 30 635 тыс. руб., или на 59,9%.

Динамика изменения показателей прибыль от продаж и расходы по обычным видам деятельности, которые в сумме дают выручку организации (можно также проследить ее динамику), представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика изменения прибыли от продаж и расходов общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» за 2012–2014гг., млн. руб.

Изменение показателя прибыли от продаж в 2014 году обусловлено произведенными затратами на закупку дополнительного офисного оборудования для компании.

Также, для того, чтобы судить об уровне ликвидности и финансовой устойчивости предприятия, рассчитаем несколько коэффициентов в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели ликвидности и финансовой устойчивости общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

Показатели			Изменение показателя, ±	Описание показателя
Коэффициент автономии	0,71	0,81	+ 0,10	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение: не менее 0,5 (оптимальное 0,6–0,7).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,60	0,73	+ 0,13	Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: не менее 0,1.
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	2,53	3,74	+ 1,21	Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: не менее 2.

Продолжение таблицы 2.1

Коэффициент абсолютной ликвидности

2,23

2,63

+ 0,40

Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.

В 2014 году коэффициент автономии близок к оптимальному значению. Анализируя данный коэффициент, можно говорить о том, что в 2014–2015гг. наблюдается рост доли собственных средств, что указывает на уменьшение зависимости предприятия от внешних источников.

Значения коэффициентов обеспеченности оборотных активов за рассматриваемые периоды низкие. Это свидетельствует о том, что у предприятия низкие возможности для проведения независимой финансовой политики. У предприятия недостаточно собственных средств для финансирования текущей деятельности и сохранения финансовой устойчивости.

В нашем случае, и в 2014, и в 2015 году коэффициент текущей ликвидности превысил рекомендуемое значение. Это свидетельствует о том, что способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов достаточно высокая.

За оба рассмотренных года нормативное значение коэффициента > 0,2 соблюдено. Увеличение показателя в 2015 году свидетельствует об увеличении платежеспособности предприятия на дату составления баланса по отношению к предыдущему году.

Таблица 2.2

Показатели рентабельности Представительства общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

Показатели			Изменение показателя
±	±, %
Рентабельность продаж по валовой прибыли	9,9	24,3	+ 14,4	+ 59,1
Рентабельность продаж по чистой прибыли	5,0	17,4	+12,4	+71,4

Проведя анализ табл. 2.2, мы видим, что рентабельность предприятия в 2015 году повысилась, но связано это, опять же, с затратами на закупку дополнительного офисного оборудования для компании. То есть, из этого не следует делать поспешных и ошибочных выводов, поскольку предприятие, в целом, финансово эффективно. В 2015 году, по отношению к предыдущему 2014 году, показатель рентабельности продаж имел положительный темп прироста.

По итогам анализа показателей финансово–экономического состояния, положение общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» в отрасли можно характеризовать как стабильно устойчивое.

2.2. Анализ основных функциональных подсистем управления персоналом в общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

Общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» уделяет очень большое внимание работе с персоналом, считая работников золотым фондом компании, так как именно сотрудники воплощают в жизнь цели предприятия.

Основным принципом эффективной организации работы персонала компании является «нужный человек в нужное время на нужном месте».

Управление персоналом в компании является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема играет важную роль.

Так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения, а в компании, являющимся средним предприятием, функции всех систем сосредоточены в одном подразделении – HR–департаменте, раскроем некоторые аспекты работы данного отдела.

В организационной структуре компания имеет HR–департамент, который является обособленным подразделением, осуществляющим работу в русле общей стратегии предприятия и занимающейся решением следующих задач:

- подбор и распределение персонала для укомплектования структурных подразделений компании;

- изучение и оценка деловых и личностных качеств работников по их практической деятельности;

- создание резерва по ряду должностей планируемой сферы труда в компании;

- учет персонала;

- обеспечение прав, гарантий и льгот работникам компании;

- организация консультаций работников по вопросам трудового права;

- организация обучения работников, принимаемых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе в компании;

- организация и проведение повышения квалификации персонала в целях эффективного выполнения конкретного вида деятельности;

- организация медицинского страхования персонала;

- организация физкультурно–оздоровительной работы в коллективе;

- социально–психологическое обеспечение работы в коллективе предприятия.

В соответствии с поставленными задачами HR–департамент компании реализует следующие функции:

- разработка программ по развитию системы управления персоналом;

- разработка прогнозов, определение текущей потребности в персонале и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда;

- комплектование предприятия персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификаций с учетом естественной текучести;

- формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала;

- обеспечение разъяснения работникам действующего трудового законодательства и порядка его применения;

- подбор работников совместно с руководителями структурных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации;

- установление связей с учебными заведениями и службами занятости;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- учет личного состава предприятия;

- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников предприятия;

- прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек, ведение установленной документации по учету персонала;

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работникам правил внутреннего трудового распорядка;

- организация и проведение ежегодной оценки деловых качеств и эффективности труда персонала.

В состав HR–департамента компании входят специалисты, имеющие высшее образование и стаж работы свыше 10 лет (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура HR–департамента компании

Согласно нормативам численности руководителей, специалистов и служащих и рабочих, количество специалистов HR–департамента компании – 2.

Вышеуказанный отдел был создан на базе отдела кадров компании, в связи с расширением круга своих функций и переходом от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Деятельность HR–департамента регулируется Положением о HR–департаменте компании, а деятельность специалистов департамента – должностными инструкциями, также другими локальными актами Работодателя, действующим законодательством Российской Федерации.

Из основного программного обеспечения, используемого в работе HR–департамента можно выделить:

1) Microsoft Office. В состав этого пакета входит программное обеспечение для работы с различными типами документов: текстами, электронными таблицами, базами данных и др.;

2) 1С Зарплата и кадры, БОСС-кадровик;

3) антивирусное решение TrendMicro OfficeScan. OfficeScan™ оперативно защищает физические и виртуальные компьютеры с помощью передовых средств блокирования вредоносных программ и «облачной» глобальной базы данных об угрозах;

4) ПО IBM Lotus Notes сочетает в себе систему электронной почты, средства для совместной работы и бизнес–приложения, с которыми можно работать с использованием единого, полнофункционального рабочего стола.

В последние годы особую актуальность приобретает проблема нехватки профессиональных кадров в сфере FMCG–торговли. В данном вопросе компания приняла меры, рассчитанные на опережение обострения проблемы, и создало в 2014 году новое структурное подразделение – Отдел по подбору и адаптации персонала.

Основная цель системы управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития персонала для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности компании.

Все функциональные подсистемы управления персоналом могут исследоваться как в рамках самой системы управления персоналом, так и отдельно, однако, исходя из требований к объему настоящей работы и из интересов общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» рассмотрим лишь некоторые из них.

В практическом плане выделим для анализа следующие направления:

- в подсистеме управления формированием персонала – подбор и найм работников;

- в подсистеме использования человеческих ресурсов – оценка работников (аттестация);

- в подсистеме развития человеческих ресурсов – обучение персонала.

Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами [17, с. 59].

В обеспечение планов на 2016–2019 годы для общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» представляет интерес функциональная подсистема управления формированием персонала – подбор и найм работников.

В настоящее время в обществе с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста», в связи с экономией затрат на фонд оплаты труда, проводятся мероприятия по высвобождению персонала. Под высвобождением персонала в данном случае понимается увольнение персонала по собственному желанию, соглашению сторон; движение персонала компании мы можем проследить в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основные показатели движения кадров компании (данные за 2013–2015 гг.)

Наименование отделов	2013 г.	2014 г.	2015 г.
численность работников/чел.
увольнение	прием	увольнение	прием	увольнение	прием
Департамент продаж
Департамент экономики и финансов
Бухгалтерия
Юридический департамент
IT–департамент
Управление делами	–	–
Другие специалисты
Итого

Однако, если в 2013–2014 годах, высвобождение персонала происходило только по инициативе работников, то в конце 2014 года был проведен, в связи с повышением требований к качеству предоставляемых услуг и предполагаемой нагрузке на персонал в условиях работы при снижении товарооборота, анализ по качественному и количественному составу персонала, а также сделаны выводы об необходимости увольнения конкретных работников.

Рост количества принятых работников в 2014 году обусловлен созданием нового структурного подразделения – Отдел по подбору и адаптации персонала.

В результате проведенных мероприятий и по результатам анализа показателей движения кадров мы видим снижение количества работников и фонда оплаты труда (табл. 2.4). В течение 2016 года планируется дополнительно уволить 5 человек (3 человека в юридическом департаменте, 2 человека в IT–департаменте). По результатам мероприятий высвобождение персонала за период с 01.01.2016 года по 31.12.2016 года составит до 10% от штатной численности.

Таблица 2.4

Расчет снижения затрат, по результату высвобождения сотрудников (данные за период 2013–2015 гг.)

Год	Количество уволенных/ чел.	Средняя зарплата	Количество принятых/ чел.	Средняя зарплата	Эконо­мия в людях/ чел.	Экономия по заработной плате/руб.
		данные отсутствуют		данные отсутствуют		данные отсутствуют
		253708,8		209405,2		44303,6
		159284,8		46454,0		112830,8
Итого		412993,6		255859,2		157134,4

В связи с вышеизложенным, а также в соответствии с планами общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» исследование функциональной подсистемы управления формированием персонала – подбор и найм работников является актуальным.

Исходя из планирования потребностей в персонале компании, ожидаемого увеличения товарооборота компании и сегодняшнего увольнения персонала, необходимо провести найм персонала, начиная с 2016 года в количестве, необходимом для выполнения в полном объеме работ.

К марту 2016 года необходимо подготовить изменения в штатное расписание общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» с введением необходимого количества штатных единиц.

Процесс подбора персонала в компании включает два подпроцесса: набор персонала и отбор, которые в свою очередь, предполагают использование различных методик и технологий.

В основном в компании, когда идет поиск персонала, например, секретариата, к кандидатам не предъявляются уникальные требования, применяется стандартный рекрутинг, без предоставления письменных заявок от руководителей структурных подразделений (используется устное информирование руководителя HR–департамента).

В случае подбора узкого специалиста, применяется прямой целенаправленный поиск и подбор персонала. В отдел HR–департамента руководитель структурного подразделения подает заявку. Глава компании утверждает заявку, предварительно согласованную с взаимодействующими специалистами.

Для набора персонала используются два основных источника – внутренний и внешний.

В зависимости от позиции поиска, руководитель HR–департамента определяет источники привлечения персонала. Как правило, при подборе на позиции специалистов используются внешние источники, а при подборе, например, уборщицы – в первую очередь внутренние (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Использование внешних и внутренних источников подбора персонала в обществе с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» (данные за 2013–2015 гг.)

Наименование отделов	Внутренние источники (родственники, знакомые работников)	Внешние источники
Количество принятых работников/чел.
Департамент продаж				(интернет)	(интернет)
Юридический департамент
Бухгалтерия
Департамент экономики и финансов
IT–департамент
Управление делами (секретариат)					8 (СМИ, интернет)	4 (СМИ, интернет)
Итого

Немаловажную роль в настоящее время играют финансовые затраты: основное преимущество внутренних источников привлечения персонала – низкие затраты на привлечение кадров, однако при использовании внешних источников затраты существенно возрастают (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Финансовые затраты на привлечение персонала в обществе с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» (данные за 2013–2015)

Наименование отделов

Внутренние источники

Внешние источники

Департамент продаж	1. Затраты труда на обработку необходимой документации сотрудников HR–департамента. 2. Затраты на заработную плату сотрудников HR–департамента. 3. Амортизационные отчисления от стоимости 3. Затраты на подбор 28 человек за три года до 100000 рублей.	1. Официальный сайт компании, электронная почта. 2. Затраты на 2 человека (как на внутренние источники до 8000 рублей).
Юридический департамент
Бухгалтерия
Департамент экономики и финансов
IT–департамент
Управление делами (секретариат)		1. Официальный сайт компании 2. Группа в контакте (затраты, как на внутренние источники) 3. СМИ
Итого			4. Затраты: - 2014 год: 1800 руб. х 2 = 3600 руб. (8 вакансий); - 2015 год: 2000 руб. (4 вакансии).

Также при подборе кандидатов может использоваться такой внешний источник подбора персонала как кадровое агентство. Например, в 2013 году общество с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» рассматривало проект договора с ООО «Персональные решения» на оказание услуг по поиску и подбору персонала – программиста 1С с описанием должностной позиции. Данный вид источника важен в случае поиска персонала в сжатые сроки, как например, в нашем случае – 1 месяц. Однако и затраты на поиск через данный источник значительно возрастают до 43200 рублей, что существенно повлияло на решение заключить фактический договор и окончательный выбор указанного внешнего источника.

Исходя из анализа, мы видим, что немаловажную роль в настоящее время играют финансовые и временные затраты, что заставляет в свою очередь разрабатывать планы по привлечению квалифицированного персонала в компанию в минимально короткие сроки и с минимальными затратами на поиск.

В компании применяются традиционные формы набора персонала, однако в связи со снижением товарооборота, фонда оплаты труда и соблюдением трудового законодательства Российской Федерации рассматривается возможность использовать такие методы как:

1) лизинг персонала;

2) дистанционная форма организации труда;

3) аутсорсинг;

4) аутстаффинг.

С июня 2013 года в компании используется такой метод, как аутсорсинг, например, передача сторонней организации ООО «БИТ ключевой элемент» процессов, связанных с обслуживанием 1С: предприятие (функции программиста 1С) с затратами до 7000 рублей в месяц, что снижает затраты на 23000 рублей от заработной платы штатного программиста 1С ежемесячно.

В целях снижения финансовых и временных затрат на поиск и найм персонала, с сентября 2015 года необходимо заключить соглашения с учебными заведениями г. Москва на привлечение к временной работе на позиции помощника бухгалтера, ассистента Главы компании, с выплатой заработной платы, согласно действующему законодательству Российской Федерации. Форма сотрудничества с учебными заведениями, количество персонала по каждой позиции, содержание функциональных обязанностей, расчет часовых тарифных ставок в настоящий момент находятся в стадии разработки.

Обычно при отборе кандидатов используется комплекс методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Проводится анализ:

- резюме;

- анкет;

- тестирование знаний в письменном виде и навыков;

- выполнение пробных заданий;

- приглашение на собеседования по определенным направлениям независимых экспертов.

Обязательно перед приемом на работу проводится бесплатное обучение стандартам работы, поведения и отработка навыков работы, что также дает дополнительное время для предварительной оценки кандидата, и максимально исключает прием «не нужного» работника, проводятся деловые игры (в связи со спецификой работы).

В настоящее время разрабатывается информационно–аналитическое обеспечение системы оценки кандидатов, что позволит снизить временные и финансовые затраты на обработку данных и подготовку необходимого материала для оценки кандидатов.

Кандидаты, прошедшие все этапы отбора и предоставившие документы, в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации, проходят предварительный медицинский осмотр, все инструктажи (например, по охране труда и технике безопасности, знакомство с локальными актами работодателя), стажировку–обучение, и затем могут приступать к работе.

После окончания вышеуказанных процедур, работники знакомятся с компанией путем просмотра фильма о ней.

Важность рассмотренной функции для общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» заключается в том, чтобы вакансия была закрыта в минимальные сроки, с наименьшими затратами на поиск, отвечающим всем необходимым требованиям, кандидатом, который успешно пройдет испытательный срок и адаптационный период.

Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей [17, с. 60].

В практическом плане для общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» необходимо выделить оценку персонала. Одним из основных элементов в оценке персонала является аттестация персонала.

Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного работника за конкретный период. При оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки и отвечает интересам компании в целом.

Аттестация позволяет:

- определить внутри компании стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- определить ценность сотрудников;

- обоснованно принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация персонала общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» нацелена на:

1) принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами компании); получение обратной связи; выявление потенциала; информирование работников о том, что ждет от них компания; развитие карьеры; личное развитие; информация для планирования человеческих ресурсов);

2) принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей компании и выявлением рабочих проблем. В ходе аттестации работника оцениваются: прошлая деятельность, достижение результатов, потребность в обучении, улучшение деятельности;

3) принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы, изменение системы поощрения.

Аттестация персонала регулируется Положением об аттестации работников общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста».

Проведение аттестации включает в себя вспомогательное обучение и оценку знаний персонала.

Дополнительное вспомогательное обучение перед аттестацией включает в себя:

- консультации специалистов направлений (например, по охране труда, английскому языку и т.п.) – по запросам работников;

- оказание помощи работникам в формировании обучающих материалов для подготовки их к аттестации.

Очередная аттестация проводится один раз в год, в соответствии с требованиями системы классификации и иных средств размещения, с целью проверки соответствия персонала следующим требованиям:

- знание и соблюдение должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка;

- знание и соблюдение стандартов предприятия;

- знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности;

- знание и соблюдение инструкций о действиях в чрезвычайных ситуациях;

- умение оказать первую помощь в чрезвычайных ситуациях;

- знание требований нормативных и технических документов.

Аттестация проводится в соответствии с квартальным графиком, который утверждается не позднее 1 числа, предшествующего началу квартала. В графике указываются подразделения, должности/профессия, дата и место проведения аттестации (табл. 2.7). HR–департамент готовит приказ о проведении аттестации (сроках, графиках, составе аттестационной комиссии, работниках, подлежащих аттестации) за подписью Главы компании.

Таблица 2.7

Ежеквартальный график проведения аттестации работников
общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

Наименование должности/профессии	Дата/место проведения
Январь 2015	Февраль 2015	Март 2015
Департамент экономики и финансов
Руководитель Департамента экономики и финансов			25.03.2015 учебный класс
Старший экономист			25.03.2015 учебный класс
Экономист			25.03.2015 учебный класс
Финансовый аналитик	12.01.2015 конференц–зал

По результатам проверки соответствия работников требованиям, выставляются оценки: удовлетворительно, неудовлетворительно. В случае получения оценки неудовлетворительно, работника направляют на повторную переаттестацию (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Результаты проверки знаний (данные за 2015 год)

Наименование отдела	Кол–во Работников, чел.	Результаты проверки знаний, чел.	Дата повторной проверки
Оценка удовлетворительно	Оценка неудовлетворительно
Дирекция
Бухгалтерия
Департамент экономики и финансов				05.12.2015
Департамент продаж				06.04.2015
HR–департамент
Управление делами
Юридический департамент
IT–департамент
Всего

По итоговым результатам аттестации Глава компании, с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и представления непосредственного руководителя аттестованного работника, не позднее чем в месячный срок (с учетом пересдачи) с момента ее проведения, принимает одно из следующих решений:

- оставляет работника в прежней должности;

- с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности;

- с соблюдением требований трудового законодательства изменяет размер персональной надбавки.

- увольняет работника с занимаемой должности по несоответствию занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

За весь период проведения аттестации, начиная с 2012 года по настоящее время, не один работник не покинул компанию по последнему решению Главы компании, что говорит о высокой квалификации работающего персонала в компании.

Также одним из немаловажных блоков, выраженных в дополнительной оценке персонала компании, контактирующего с главным иностранным офисом, является проверка уровня знания английского языка и выявление знания других языков (табл. 2.9).

Помощь в осуществлении проведения оценки знаний английского языка оказывает сторонний преподаватель английского языка, стоимость услуг которого составляет до 5000 рублей в год. Оценка знаний английского языка проводится на основании приказа по компании, в котором указывается время, дата, место проведения оценки.

Таблица 2.9

Знание персоналом иностранных языков (данные за 2015 год)

Требования к знанию иностранных языков	Должность	Язык, которым владеет специалист	Уровень владения	Где получены знания
Знание персоналом компании иностранных языков в объеме, необходимом для выполнения служебных обязанностей:
1. Одного на уровне разговорной речи	Глава компании	английский	свободное владение	- ВУЗ, – языковая практика
2. Одного на уровне разговорной речи для сотрудников, непосредственно контактирующих с Главным офисом	Ассистент главы компании руководители Департаментов, секретарь	английский	- свободное владение – 4 чел. - разговорная речь – 7 чел. – свободное владение – 1 чел. - разговорная речь – 1 чел. - разговорная речь – 3 чел.	-ВУЗ, – языковая практика – специальные курсы на базе компании

Проведение аттестации является очень трудозатратным процессом, поскольку перед каждой оценкой необходимо подготовить материалы, в том числе обучающие папки для всего персонала, проверить их содержимое, при обнаружении ошибок исправить их.

Согласно проведенному анализу аттестация персонала проходит «вручную», распечатываются обучающие материалы, анкеты, тесты, затем заполняются сотрудниками, так же определенный материал вручную обрабатываются руководителями, которые впоследствии составляют отчет в электронном варианте.

Основными целями обучения персонала в компании являются:

1) систематическое обновление знаний сотрудников, т.е. непрерывное повышение профессионального мастерства, овладение смежным направлением. Основной задачей в рамках данной цели является формирование штатного состава ключевых сотрудников, и обеспечение ротации персонала;

2) повышение профессионального рейтинга сотрудников внутри предприятия и на рынке труда. Обучение в данном случае может рассматриваться в качестве основы для создания системы внутрикорпоративного маркетинга.

Основные задачи, которые решают руководители в области обучения персонала состоят в следующем:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

- выбор программно–методического и материально–технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Все многообразие используемых в компании методов обучения можно разбить на три большие группы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Методы обучения

Традиционные методы обучения являются достаточно эффективными и наиболее распространенными.

Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности.

Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции.

Наставничество – занятия опытного сотрудника или непосредственного руководителя со своим персоналом в ходе ежедневной работы, обучение основным приемам выполнения рабочих заданий.

Делегирование – передача сотруднику четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных, дает консультации.

Обучение персонала в компании имеет несколько направлений (табл.2.10).

Таблица 2.10

Направления обучения персонала в компании (данные за 2013 – 2015 гг.)

Наименование обучения
количество обученных/человек
При найме (адаптационные программы)
По результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника
При назначении сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы
Развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения текущей работы
При изменении технологий работы
Итого

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

1) заявки и пожелания самих сотрудников, которые предоставляются в HR–департамент в срок до 01 ноября текущего года;

2) план обучения персонала на следующий год:

- составление руководителем HR–департамента на основании заявок;

- утверждение руководителем представительства в срок до 31 ноября текущего года;

- предоставление старшему экономисту для формирования бюджета компании на следующий год.

3) стратегия развития компании.

Сегодня кадровая политика компании ориентирована больше на непрерывное обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других компаниях.

Два фактора влияют на величину бюджета:

1) потребности компании в обучении;

2) финансовое состояние компании.

Глава компании определяет итоговую сумму, сколько может быть потрачено на обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, утверждает приоритеты в профессиональном обучении, которые находят отражение в планах обучения персонала.

Однако важно, чтобы для компании затраты на подготовку такого рода не превышали размеров материальной отдачи от полученных результатов. В этом – залог устойчивого и динамичного развития компании.

В результате снижения годового показателя загрузки компании также наблюдается снижение затрат на обучение персонала, как запланированных, так и фактически выделенных финансовых средств на обучение (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Затраты компании на обучение персонала: запланированные и фактические (данные за 2013–2015 гг.)

Должность/ отдел	Планируемая сумма/руб.	Фактическая сумма/руб.	Количество/чел.
Дирекция
Бухгалтерия
Департамент экономики и финансов
Департамент продаж
HR–департамент
Управление делами
Юридический департамент
IT–департамент
Итого	план/руб.	факт/руб.	количество/чел.
Английский язык (внутреннее обучение)

Продолжение таблицы 2.11

Внутреннее обучение (стандарты работы, адаптационные программы, при переводах работников и т.п.)	1. Затраты труда (рабочие часы) на обработку или составление необходимой документации сотрудников HR–департамента, руководителей подразделений. 2. Затраты на заработную плату вышеуказанных лиц. 3. Амортизационные отчисления от стоимости технических средств, приходящихся на выполнение функций (компьютер, принтер, ксерокс). 4. Расчет затрат в рублях отсутствует	Весь персонал, находящийся в трудовых отношениях в компании
Итого

В результате анализа табл. 2.11 мы видим, что затраты на обучение персонала снижаются. Затраты на внешнее обучение (за пределами компании) составляют большую часть, но не дают возможности обучить весь персонал, а внутреннее обучение (на базе компании) может позволить это сделать. Также необходимо обратить внимание, на неравномерное распределение обучения работников, что говорит о необходимости привести в соответствие единую периодичность обучения одного работника в единый период.

К внутреннему обучению относится обучение английскому языку на разных уровнях владения, для развития языковой практики приглашаются носители языка (обучение проходит 2 раза в неделю).

На базе Отдела по подбору и адаптации персонала, проходит обучение штатных работников компании, например, при утверждении новых правил, стандартов приглашаются все сотрудники по направлению и проходит обучение по всем позициям, что дает одинаковое понимание изменений.

В результате проведенного анализа мы видим, что для одних сотрудников обучение – возможность решить вопрос построения карьеры, улучшения материальной стороны, для других – совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде.

Согласно проведенному исследованию можно выделить основную проблему управления – это управление персоналом (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Основная проблема управления общества с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

В соответствии с существующими требованиями, персонал компании, занимающийся представительством иностранной компании, обязан:

1) иметь разговорный уровень владения иностранным языком для сотрудников, непосредственно контактирующих с главным офисом;

2) проходить переподготовку или повышение квалификации не реже 1 раза в 2 года;

3) знать и соблюдать должностные инструкции, правила внутреннего

распорядка;

4) знать и соблюдать стандарты компании в части внешнего вида сотрудников, их поведения, техники безопасности и т.д.

Исходя из анализа, мы видим, что общество с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста», для осуществления обучения персонала прибегает к помощи сторонних организаций. В данном случае возникают проблемы, связанные с поиском подходящей организации, установлении контакта, заключение договора. Более того, такие варианты обучения, обходятся компании дороже.

Кроме этого, к одному из основных требований как к компании относится периодическая реализация контрольных мероприятий, а именно – ежегодное проведение аттестации персонала по определенным направлениям. Однако анализируемый способ аттестации в компании трудозатратен (подготовка, проведение и обработка результатов оценки персонала), возможны ошибки в расчетах по причине «человеческого фактора» – усталости, невнимательности и т.п., большое количество бумажных носителей, что еще больше придает серьезности существующей проблеме.

Важность и весомость данной проблемы объясняются высокой степенью зависимости качества товара, предлагаемого компанией от уровня квалификации и компетентности персонала. Таким образом, можно сделать вывод о прямой зависимости между уровнем квалификации персонала в обществе с ограниченной ответственностью «ПиТи Торабика Эка Семеста» и товарооборотом.

Проблема управления квалификацией персонала включает в себя помимо прочего и проблему поиска и найма квалифицированного персонала. Несмотря на то, что компания сотрудничает с учебными заведениями, принятие на работу нового сотрудника, оценка результатов усвоения им внутренних стандартов и норм – также трудоемкий и затратный процесс.

Проблема управления квалификацией персонала требует тщательного рассмотрения, с точки зрения возможности повышения эффективности обучения и снижения затрат на проведение аттестационных мероприятий. В то же время, правильно организованный процесс обучения и оценки квалификационных знаний способен повысить финансовую эффективность деятельности компании.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в Обществе с ограниченной Ответсвенностью «ПиТи Торабика Эка Семеста»

Дата добавления: 2017-01-14