Методичні рекомендації до вивчення теми. Завдання для практичних занять

Завдання для практичних занять

1. Виконати завдання зі збірника тренінгових вправ [40] Розділ 2. Навички зниження рівня конфліктності суб'єктів соціальної суперечності на основі застосування теорії трансактного аналізу

2. Провести аналіз конфлікту або конфліктної ситуації 3, 4 за схемою, приведеної у таблиці 2. Картографія конфлікту або конфліктної ситуації

Інформаційні джерела до теми: 1, 2, 3, 4, 6, 8, 13, 14, 16, 23, 24, 27, 31.

ТЕМА 3. Система управління конфліктами в організації

Конфліктом в організації вважається відкрита форма існування суперечливих інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей під час вирішення питань виробничого й особистого характеру. У результаті суперечностей, викликаних розбіжністю інтересів, норм поведінки, цінностей членів трудового колективу виникають конфлікти в організаціях. Практично конфлікт в організації завжди можна помітити через певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємин із постачальниками й покупцями та ін. Менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефек­тивно використовувати. Психологами розроблено і рекомендовано до застосування в практичній діяльності загальні правила поводження з конфліктами в організації. 1. Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його розвитку. Раціоналізація поведінки учасників на будь-якому етапі конфліктної взаємодії буде сприяти підвищенню рівня конструктивності, розв’язанню конфлікту з усуненням джерела кон­фліктної ситуації та відновленню нормальних відносин між людьми. 2. З’ясування прихованих та явних причин конфлікту для виявлення предмета розбіжностей, претензій. Важливо встановити головну причину конфлікту, яку самі учасники часом не можуть чи не зважуються чітко сформулювати. 3. Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень, на основі аналізу не тільки різних позицій, але й інтересів, що стоять за ними. 4. Концентрація уваги на інтересах, а не на позиціях. Позицією вважається те, про що заявляє, на чому наполягає учасник, модель його рішення. А інтереси спонукають прийняти конкретне рішення на основі бажання й турботи, які визначають ключ до вирішення проблеми. 5. Розмежування між учасниками й проблемами конфлікту. Ко­рисно уявити себе на місці опонента. Відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі справедливо ствер­джують: «Ваша проблема — не вина інших». Важливо бути жорст­кими стосовно проблеми і м’якими стосовно людей. 6. Справедливе й неупереджене ставлення до ініціатора конфлікту. Невдоволення й претензії, як правило, породжують істотну проблему, що обтяжує людину, завдає їй занепокоєння й незручностей. 7. Звуження предмета конфлікту, прагнення до скорочення кількості претензій. 8. Дотримання правил «емоційної витримки». Усвідомлення й контроль своїх почуттів. Урахування емоційного стану та індивідуальних особливостей учасників конфлікту перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні.

Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але й зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктній ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об’єктивно наявні суперечності не переростали в усвідомлене протистояння. Перш за все управління означає вміння висувати цілі та спонукати інших людей до їх досягнення. Управління конфліктом — це цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт. Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв’язанню конструктивних. Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфунк­ціональних наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність суперечливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову перевагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв’язанні: право виробляти цілі, способи й методи їх досяг­нення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів. Управління конфліктами як складний процес включає конкрет­ні види діяльності: профілактика й запобігання виникненню конфлікту; діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників; прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості; розв’язання конфлікту. Прогнозування конфлікту - найважливіший вид діяльності суб’єкта управління, який спрямовано на виявлення причин конфлікту в потенційному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфліктів вважаються результати вивчення об’єктивних і суб’єктивних умов та факторів взаємодії між людьми з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами й факторами можуть бути: рівень соціальної напруженості; соціально-психологічний клімат; лідерство й мікрогрупи, а також інші соціально-психологічні явища. Особливе місце в прогнозуванні належить постійному аналізу загальних і часткових причин виникнення конфліктів. Запобігання виникненню конфлікту передбачає діяльність суб’єкта управління, спрямовану на недопущення виникнення конфлікту. Запобігання виникненню конфліктів ґрунтується на результатах їх прогнозування. По отриманні інформації про причини небажаного конфлікту, що назріває, починається активна діяльність із нейтралізації дії всього комплексу факторів, які його детермінують. Це так звана вимушена форма запобігання виникненню конфлікту. Конфліктам можна запобігати, здійснюючи ефективне управління соціальною системою. Стимулювання конфлікту трактують як вид діяльності суб’єк­та управління, спрямований на провокацію конфлікту. Стимулювання доцільне стосовно конструктивних конфліктів. Існують різ­ні засоби стимулювання конфліктів: винесення проблемного пи­тання для публічного обговорення (на зборах, нараді, семінарі); критика конфліктної ситуації; виступ із критичним матеріалом у засобах масової інформації та т. ін. Проте у разі стимулювання конфлікту керівник повинен бути готовий до конструктивного управління ним. Це вважається необхідною умовою в управлінні конфліктами, порушення якої, як правило, призводить до сумних наслідків. Регулювання конфлікту - це особливий вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв’язання. Складний процес регулювання передбачає визначену послідовність етапів в управлінській діяльності. I етап. Визнання реальності конфлікту сторонами-конфлік­терами. II етап. Легитимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами-конфліктерами щодо визнання й дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії. III етап. Інституалізація конфлікту, тобто створення відповід­них органів, робочих груп із регулювання конфліктної взаємодії. Розв’язання конфлікту - заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Розв’язання може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного розв’язання характерним є часткове усунення причини чи конфліктних ситуацій. У реальній практиці з управління конфліктами важливо враховувати передумови, форми та способи їх розв’язання.

Управління конфліктами прийнято розглядати у двох аспектах: внутрішньому й зовнішньому. Перший із них полягає в управлінні власною поведінкою в конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відбиває організаційно-технологічні сторони цьо­го складного процесу, у якому суб’єктом управління може виступати керівник (менеджер), лідер чи посередник (медіатор). Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від змісту конфлікту, умов його виникнення й розвитку. Менеджер повинен не категорично усувати конфлікт, а управляти ним і ефективно використовувати. Першочерговим завданням в управлінні конфліктом слід вважати вивчення його джерел. Менеджеру варто з’ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей, чи це конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту потрібно мінімізувати кількість його учасників. Установлено, що чим менше осіб бере участь у конфлікті, тим менше зусиль знадобиться для його розв’язання. У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелах розв’язуваної проблеми, то він може залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливою, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов’я­зано з тим, що кожна зі сторін-конфліктерів може підозрювати, що менеджер-арбітр із суб’єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що «скривдженій» стороні необхідно вже боротися і проти менеджера. Універсального алгоритму діяльності керівника з управління конфліктами запропонувати неможливо. Але основні, доцільні кроки в такому алгоритмі можна виділити.

Залежно від точки зору менеджера на конфлікт буде залежати процедура розв’язання цього конфлікту. У зв’язку з цим виділяють дві великі групи способів управління конфліктом: педагогічні й адміністративні. Особливу складність для менеджера має вибір способів роз­в’язання конфліктів. Існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дій менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту. У процесі управління конфліктом виділяють конкретні види впливу: діагностика, прогнозування, профілактика, запобігання, послаблення, урегулювання, розв’язання, завершення. Крім того, до управління конфліктом належать також припинення, усунення, гасіння. Управління конфліктами може здійснюватися на всіх етапах його виникнення й розвитку. Регулювання конфліктних взаємодій значно полегшується за умови використання психологічних механізмів управління кон­фліктами. Виділяють три основні психологічні механізми регулювання конфліктів: вплив на партнера; оцінка виграшів - програшів; навчання. Механізм впливу на партнера складається з декількох технічних прийомів:

· демонстрація посилення власних ресурсів: одна сторона доводить власну правоту за допомогою інструкцій, постанов і т. п. Реакція на прийом може бути подвійною: сторона-конфліктер визнає свою поразку або додатково мобілізує ресурси;

· використання тактики очікування для створення ситуації невизначеності для опонента;

· раптовий напад на супротивника;

· спонукання шляхом нав’язування протилежній стороні спеціальних умов зі звуження міри її самостійності;

· дезорієнтація, дезінформація протилежної сторони у випадку створення критичної (криміногенної) ситуації.

У разі використання механізму оцінювання виграшів-про­грашів конфліктна ситуація розглядається в якості гри, де кожен хід залежить від попереднього, і тому постійно йде суб’єктивне оцінювання всіх індивідуальних кроків. Відсутність швидкої та правильної реакції однієї зі сторін на дії іншої оцінюється як програш. Про міру виграшності ситуації свідчить факт соціального прийняття або соціального схвалення дій. Механізм навчання полягає в тому, що за умови певної практики можна навчитися розпізнавати людей за типовою реакцією, манерою поведінки та на основі цього регулювати їхнї дії в процесі конфлікту. Ці знання можуть укладатися у відповідну схему, що дозволяє прогнозувати поведінку людей і вчасно знімати напругу в конфліктних ситуаціях.

Конфлікти являють собою багато в чому стихійну силу зі значними деструктивними наслідками. Разом із тим можна й потрібно управляти їхнім розвитком і розв’язанням, належним чином діагностуючи динаміку розвитку конфлікту й виробляючи стратегію дій у конфліктній взаємодії. Аналіз динаміки конфлікту та формування стратегічного плану дій передбачають принципове дотримання та забезпечення конкретних технологічних прийомів: осмислення конфлікту; відпрацьовування конфліктного менеджменту; вироблення механізму стримування; створення технологій управління конфліктом. Осмислення реальності виникнення й процесуальності кон­флікту неможливе без з’ясування його сутності через комплекс за­гальних понять і принципів. Поняття виявляються на основі аналізу конфліктної ситуації, умов і механізмів конфлікту, суб’єктів конфліктної взаємодії, зони конфлікту, претензій і домагань учас­ників конфлікту, їхніх позицій, рівня гостроти, ступеня можливості розв’язання і т. п. Успішність пошуку шляхів, засобів розв’язання і врегулювання конфліктів та можливість зниження рівня соціальних деструкцій під час конфліктної взаємодії суттєво залежать від повного, всебічного, компетентного, професійного і, природно, об’єктив­ного розгляду інтересів та прагнень протилежних сторін. Осмислення означає також з’ясування позитивного значення конфлікту у разі усвідомлення його учасниками протилежності їхніх інтересів. Без цього усвідомлення неможливо знайти вихід із конфліктної ситуації. В основі будь-якого конфлікту знаходяться суперечності, які притаманні динаміці соціального розвитку. Осмислення передбачає розуміння того, що конфлікт забезпечує доведення суперечностей до тієї стадії, коли іншими засобами він не може розвиватися як протистояння протилежних сторін. У такому розвитку приховано величезну руйнівну силу, яку називають соціальною деструкцією. Раціональне управління об’єктивно надає конфліктному процесові таких форм, що сприяють мінімізації неминучих політичних, економічних, соціальних, моральних втрат. Урегулювання конфлікту можна розглядати як оптимізацію взаємовідносин для забезпечення мінімізації витрат і максимізації виграшу конфліктуючих сторін. Першою дією з управління конфліктом прийнято вважати інституалізацію конфліктної взаємодії. Інституалізований конфлікт стає у будь-якому випадку передбачуваним. Передбачуваність конфлікту - перший крок до його осмислення і до управління ним. Неінституалізований конфлікт характеризується відсутні­стю будь-яких рамок, правил, форм організації. Він не піддається контролю і є по суті некерованим. Інституалізація обов’язково передбачає вирішення питання про гідність норм і правил, за якими розвивається конфлікт. Нор­ми та правила виражають міру прийнятності його виникнення, відповідності загальноприйнятим канонам, законам, моралі, порядку. Відповідно, наступний етап управління конфліктом - його легітимізація. Проблема інституціональної процедури зводиться не лише до форми її здійснення, а й до визначення та забезпечення волі, добровільної згоди, готовності людей дотримуватися правил поведінки. Більше того, якщо закон не відповідає деяким реаліям чи новим умовам, він стає нелегітимним.
І, навпаки, якщо відсутнє добровільне бажання виконати запропоноване рішення, то в такій же мірі не визнається право управлінських органів застосувати силу з метою забезпечення слухняності. Існує ще одна важлива сторона управління конфліктом - структурування груп-конфліктерів. Оскільки управління передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів у відповідність із деяким порядком, то виникає необхідність вирішення питання про носіїв цих інтересів. Наявність інтересу фік­сується об’єктивно, але нечітке виявлення суб’єкта не дозволяє оптимізувати конфлікт, а в перспективі варто очікувати його загострення. Якщо групи-конфліктери структуровано, з’являється можливість виміру їх конфліктного, у тому числі й силового потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє встановити неформальну ієрархію впливу в групі, у міжгруповій взаємодії та в суспільстві в цілому, що об’єктивно стримує ескалацію міжгрупового конфлікту. Зрозуміло, кількісні та якісні характеристики учасників кон­фліктної взаємодії виявляються рано чи пізно «самі собою», але часом це може бути занадто пізно, щоб починати дії зі стримування конфлікту. Уміле структурування груп-конфліктерів дозволяє краще осмислити конфліктну ситуацію, що сприяє формуванню передумов для раціонального управління. Важливо забезпечувати редукцію конфлікту, тобто послідовне послаблення його за рахунок переведення на інший рівень. В яко­сті вихідного інструменту даної процедури доцільно використовувати шкалу можливих рівнів напруженості в конфлікті. Аналіз конфліктної напруги дозволяє оцінити категорії, що характеризують рівні конфліктної взаємодії. Осмислення рівнів дає можливість діагностувати, прогнозувати його розвиток і керувати конфліктом. Сполучення наявності конфліктів і загальних принципів, що характеризують їхні рівні — важливий крок в осмисленні конфліктів. Це необхідна умова для управління конфліктами. Відпрацьовування конфліктного менеджментупередбачає формування комплексу продуманих дій, які здатні знижувати рівень соціальної деструкції, гостроту конфліктів і досягати бажаних результатів. Зокрема, якщо взагалі не можна уникнути кон­флікту, то можна направити розвиток конфлікту в потрібному, більш безпечному руслі, запобігти чи послабити негативні наслідки. Застосовується спеціальний конфліктологічний моніторинг, за допомогою якого спеціалісти-аналітики можуть оцінити конфлік­тогенні фактори й ті умови, які потрібно взяти до уваги. До таких відносяться конкретні характеристики конфлікту: історична зміна; суб’єкти; тип; джерело; зона; причина виникнення. На основі з’ясованих умов здійснюється діагностика динаміки конфлікту і заходи для управління ним. У характеристиці кон­флікту виділяють три фази: аналітику, діагностику конфлікту та конфліктологічний менеджмент. У системі заходів і способів управління конфліктами великого значення набуває організація переговорного процесу, по своїй суті конфліктного медіаторингу. Деіндивідуалізація, деперсоніфікація, деперсоналізація в процесі управління конфліктом пов’язані з орієнтацією конфліктної поведінки на загальний, а не на особистий сенс. Такі процедури дозволяють виводити конфлікт на рівень об’єктивного протистояння. Вихід за межі суб’єктивності припускає усунення упередженості, особистісних амбіцій, неясності, зв’язку джерела конфлікту з особистісними мотивами. На цьому рівні передбачається, що суб’єкти конфлікту мають розібратися з джерелом і підставою конфлікту, виявити конкретну причину конфліктної взаємодії.

Методи управління конфліктами.Існує безліч методів управління конфліктами. Загалом їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування: внутріособистісні; структурні; міжособистісні; переговори; відповідні агресивні дії. Внутріособистісні методивпливають на окрему особу й полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передання іншій особі персонального ставлення до певного предмета без обвинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (так званий спосіб «Я — висловлювання»). Методи дозволяють людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я — висловлювання» особливо ефек­тивне, коли людина розлючена, невдоволена. Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін. До таких методів відносять: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку чи уточнення загальнорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди. Роз’яснення вимог до роботи вважається одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти собі свої обов’язки, відповідальність і права. Метод реалізується на основі складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління. Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, в разі потреби втручання в конфлікт і допомоги у розв’язанні спірних питань між сторонами-конфліктерами. До найпоширеніших механізмів відноситься ієрархія повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. За наявності розбіжності уявлень співробітників з якогось питання конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглі зобов’язані виконувати рішення свого керівника. Міжособистісні методипередбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам. Поряд із традиційними стилями конфлікт­ної поведінки, до яких належать пристосування (поступливість), відхилення, протиборство, співробітництво та компроміс, варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми. Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу використовує владу. Стиль примусу може бути впливовим у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недоліком стилю слід вважати придушення ініціативи підлеглих, створення великої імовірності недооцінки важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати збурювання, особливо в молодої та освіченої частини персоналу. Вирішення проблеми означає визнання можливості розходження в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для достовірного з’ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнятного для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне домогтися своєї мети за рахунок інших, а швидше знаходить оптимальний варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де розмаїтість підходів є суттєвою ознакою для ухвалення здорового рішення, появу конфліктних думок, треба заохочувати й управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. Переговори виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. У ролі методу розв’язання конфлік­тів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін-конфліктерів. Для організації переговорного процесу необхідно забезпечити виконання таких умов: наявність взаємозалежності конфліктуючих сторін; відсутність значного розходження в можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення в певній ситуації. Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до розв’язання конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Однак бувають ситуації, коли розв’язання конфлікту можливе тільки такими методами.

Роль менеджера в процесі управління конфліктами.В улагоджуванні конфліктів, управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях винятковою, вирішальною вважається роль керівника. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негатив­ними на­слідками шкоди спільній роботі. Керівника зазвичай наділено пев­ними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їхню поведінку в конкретному конфлікті. Керівник в умовах конфлікту може виявитися або суб’єктом, прямим учасником конфлікту, або посередником, арбітром, що виступає примирником учасників конфронтації. Керівник, як суб’єкт конфлікту, постає в ролі одного з опонен­тів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків, з інши-
ми підрозділами. Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих. До порушень службової етики належать негативні властивості керівника, а саме: брутальність, зарозумілість і неповага у ставленні до людей; невиконання обіцянок і будь-яке ошуканство; зловживання своїм становищем; приховування інформації, нетолерантність до думки інших, що відрізняється від власної, тощо. Такі характеристики притаманні людям із деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих. Ті конфлікти, що пов’язано з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку — спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити свавільність. Керівник повинен знати й застосовувати у своїй практичній діяльності законодавство країни, а також інші нормативні акти - накази, постанови уряду, офіційно затверджені положення і т. п. Як потенційний суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад шанобливого ставлення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії. Узяті з життя приклади підтверджують, що необ’єктивність ке­рівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком як заниженої, так і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружнє ставлення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим і великодушним, надання переваг симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим у результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи «шлейфа» поганої репутації, невмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість із боку керівника в оцінці роботи й поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій, у спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами. Керівник у силу соціального рангу, своїх обов’язків, прав і повноважень стосовно інших людей та персоналу є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу від нього залежить створення у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування. Головне для керівника - надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму й нездорової конкуренції. Буде протистояти розростанню дисфунк­ціонального конфлікту той начальник, який, хоча і виступає однією зі сторін конфронтації, але прагне і вміє знаходити точки збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрігрупових і міжгрупових позицій. Харктеризуючи посередницьку й арбітражну роль керівника в конфліктних умовах, важливо взяти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування людьми; це швидше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кож­ного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий у рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їхніх представників - розбіжність, що часто стає джерелом важких для розв’язання проблем, причиною виникнення конфліктів. У заповідях керівника, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі прості правила. По-перше, сприймати конфлікт як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії, стосунків людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, уміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникнення конфліктів, цілі й особливості поведінки сторін-конфліктерів. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів і процедур, навичками конструктивного впливу на персонал у конфліктних умовах; направляти конфлікти, якщо можливо, у функціонально-по­зитивне русло і зводити до мінімуму їхні негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, що стався, його серйозність і вплив на окремих осіб, на групи працівників, на колектив у цілому.

Об’єктивна необхідність регулювання конфліктів у виробничих умовах. Конфлікти в житті й діяльності окремих людей, підприємств і суспільства відіграють значну, найчастіше негативну роль, викликаючи великі збитки, непродуктивні витрати сил, ресурсів тощо. Для ліквідації негативних наслідків конфліктів необхідно вміти правильно виявляти причини, управляти їх перебігом і розв’язанням, знижувати рівень конфліктного протистояння. Із розвитком ринкових умов і впровадженням конкурентних відносин у сферу виробництва держави значення управління конфліктами зростає, оскільки конкуренція являє собою варіант конфліктної ситуації, яка за неправильного управління може перерости в серйозний конфлікт. Конфлікти визначаються природою людини, специфікою діяльності організації. В організаціях немає можливості й необхідності усунути конфлікти повністю, однак доцільно знижувати рівень конфліктного протистояння співробітників через грамотну побудову системи управління конфліктами. Мистецтво управління полягає саме в тому, щоб і в конфлікт­ній ситуації не випустити з виду основні орієнтири; орієнтуватися на них, вибирати відповідні рішення; діяти розсудливо, обачно, але завжди послідовно й наполегливо; бити в разі необхідності тривогу. Конфлікт потрібно улагоджувати, розв’я­зувати спільно, за неодмінної участі сторін, які конфронтують, а також активної мобілізації й координації їхніх власних можливостей. Головне завдання менеджера полягає в тому, щоб уміти регулювати - визначити і «увійти» в конфлікт на початковій стадії. Установлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, цей конфлікт розв’язується на 92 %, на фазі підйому - на 46 %, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі, - на 5 %, тобто конфлікти практично не розв’язуються чи розв’язуються дуже рідко. Коли всі сили віддано боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І якщо конфлікт не розв’язано в наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду може бути притягнуто для боротьби нові способи та сили.

Практичне заняття № 3

Тема 3. Система управління конфліктами в організації

Питання для обговорення

1. Правила поводження з конфліктами в організації

2. Сутність системи управління конфліктами

3. Модель організаційного механізму управління конфліктами

4. Загальні принципи управління конфліктами

5. Методи управління конфліктами

6. Роль менеджера в процесі управління конфліктами

Дата добавления: 2017-01-14