Испытательный срок

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу. [К сожалению, Трудовой Кодекс РФ допускает обжалование увольнения ввиду непрохождения испытания в суде, что, по существу, приравнивает такое увольнение к случаю увольнения по инициативе администрации.]

Интеграция новых сотрудников в организацию. Как мы видели, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т. д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т. е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т. д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы персонала. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией – видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т. д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи – предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба персонала осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании – люди увольняются по собственному желанию.

Как мы видели, подбор персонала является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибки, которая может состоять как в выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в уходе не прижившегося в компании таланта, может измеряться многими миллионами долларов.

ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Пользуясь описанными выше инструментами, организации разрабатывают и применяют технологии отбора персонала, отвечающие их целям и корпоративной культуре. Типовая технология отбора схематично изображена на рис. 4.3.

В зависимости от уровня и количества закрываемых вакансий технология отбора может модифицироваться. Например, при массовом наборе персонала на такие, например, должности как менеджер по продаже (или ученик менеджера по продаже), промоутер, мерчендайзер, могут быть использованы упрощённые технологии. В частности, сбор резюме на открытые вакансии может быть заменён сбором анкет во время так называемого "открытого набора". "Открытый набор" может проводиться одной из двух форм:

1. разовый набор на массовые вакансии, объявление о котором размещается в СМИ, когда кандидатам предлагается прибыть в место отбора, где из нескольких десятков, а иногда и сотен кандидатов и проводится отбор;
2. постоянно идущий отбор на массовые вакансии, объявление о котором вывешивается в офисах компании, размещается в СМИ или на сайте компании в Интернет.

В ходе открытого набора по первой из перечисленных форм обычно применяются упрощённые технологии тестирования (реже – несложные ролевые игры), а на следующем этапе рассматриваются анкеты только тех кандидатов, которые преодолели определённый порог в ходе тестирования.

РЕЗЮМЕ

Рассмотрены методы отбора кандидатов на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников службы персонала, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Подробно рассмотрены особенности такого важного инструмента отбора персонала как собеседование. Охарактеризованы различные виды собеседований.

Описан процесс завершения отбора кандидатов. Дана краткая информация о приёме на работу с испытательным сроком и подходах к интеграции новых сотрудников.

Изложена типовая технология отбора, приведены примеры других используемых на практике технологий.

<Paaaa

Глава 5. Внутрифирменное перемещение персонала

ВВЕДЕНИЕ

Наряду с набором персонала его внутрифирменное перемещение – один из важнейших способов управления составом персонала, нередко недооцениваемый российскими руководителями. Основное достоинство этого метода – снижение необходимости во внешнем наборе, который всегда более рискован с точки зрения "вписываемости" нового сотрудника в компанию, чем переход уже работающего специалиста в другое подразделение.

Другим положительным фактором является более эффективное использование накопленного кадрового потенциала.

К недостаткам перемещения как кадровой технологии относится то, что перемещение, помогая закрыть одну вакансию, как правило, создаёт другую, которая иногда бывает не менее сложной.

Существуют три основных вида перемещения сотрудников внутри организации:

1. повышение в должности и/или по зарплате
2. понижение в должности и/или по зарплате
3. горизонтальное перемещение

ПОВЫШЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Наиболее важным видом перемещения персонала в развивающихся организациях является продвижение перспективных сотрудников на должности руководителей подразделений, образующиеся в процессе расширения бизнеса или (в худшем случае) при увольнении этих руководителей.

Дата добавления: 2015-07-13