Оптимизация численности сотрудников

Собеседование с увольняющимися сотрудниками

Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому служба персонала должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенные методы сбора такой информации – собеседования с покидающими компанию работниками и их анкетирование.

В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т. д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения. Аналогичные вопросы могут выясняться при помощи специальных анкет.

СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

Одной из малоприятных, но нередко необходимых задач, которые приходится решать в рамках управления составом персонала, является сокращение его численности.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы персонала.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала – определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как сточки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде, чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес – школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих "пострадавших", так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы. Столкнувшись с резким снижением выручки после августовского кризиса 1998 года, крупная телекоммуникационная компания была вынуждена пойти на сокращение 20 процентов своих сотрудников. Руководство предложило всем желающим подать заявления об уходе по собственному желанию, тем, кто сделал это в течение двух недель, выплачивалось пособие в размере шести месячных окладов, в течение трех недель – в размере пяти, остальные сотрудники увольнялись по сокращению. Правовая основа подобных увольнений – увольнение по соглашению сторон, делающее невозможным восстановление сотрудника через суд.

Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам службы персонала необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности;

д) действовать решительно и последовательно. Приняв решение о сокращении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, очень применима русская пословица о том, что "хвост нужно отрубать одним ударом".

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, службе персонала необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

РЕЗЮМЕ

Увольнение сотрудников является не менее важной частью управления составом персонала, чем набор и перемещение. Увольнение сотрудника по собственному желанию может происходить как в соответствии с желанием организации, так и в противоречии с ним. Удерживать сотрудника в организации, если он явно проявил желание уволиться, нецелесообразно. Однако важно понять причины увольнения каждого уходящего сотрудника.

Определённые трудности возникают при необходимости уволить сотрудника, работа которого не устраивает компанию. Его можно либо убедить в необходимости добровольно покинуть организацию, либо принять к нему меры, допускаемые законодательством.

Потребности организации в персонале очевидно могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде, чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

РАЗДЕЛ III. УЧЁТ ПЕРСОНАЛА И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

<Paaaa

Глава 7. Трудовой Кодекс РФ как правовая основа регулирования трудовых отношений

ВВЕДЕНИЕ

Работа людей в организации, как и все остальные стороны жизни общества, регулируется законами и подзаконными актами. Основным законом в рассматриваемой области является Трудовой Кодекс (ТК) РФ, действующий с 1 февраля 2002 года. Стоит сразу оговориться, что не всегда работа человека в организации регулируется этим законом. Некоторые виды временной работы могут регулироваться Гражданским Кодексом РФ.

Кроме того, работающий гражданин РФ находится в поле действия многочисленных законов, смежных с ТК РФ. Например, получая зарплату, работник подпадает под действие Налогового Кодекса, а выходя на пенсию – под действие пенсионного законодательства.

Тем не менее, в подавляющем большинстве случаев работодатель и сотрудники взаимодействуют в рамках ТК РФ. Необходимо подчеркнуть, что никакое пособие (в том числе и данное!), даже комментарий к ТК РФ, написанный уважаемыми юристами, не может заменить сам текст ТК РФ. ТК РФ надо знать и чтить!

Но и этого мало, поскольку любой закон в России, как известно, силён своей трактовкой и степенью применения. [Напомню известные в России изречения: "Закон, что дышло, …" и "Строгость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения", несомненно распространяющиеся и на ТК РФ.] В данном случае, действуя в условиях ТК РФ, необходимо интересоваться не только текстом и смыслом самого закона, но и практикой его применения в судах общей юрисдикции при решении трудовых споров, т. е. правовых конфликтов между работодателем и работником.

По мнению автора, закон лишь выстраивает некоторую систему ограничений, которую не стоит нарушать [Вслед за классическим персонажем, слегка перефразируя его слова, я бы призвал чтить ТК РФ.], однако не даёт никаких указаний, как надо строить работу с людьми на предприятии. К сожалению, некоторые кадровики (обычно, это юристы по образованию), а также преподаватели, специализирующиеся в области трудового права, считают возможным рассуждать о юридическом подходе к управлению персоналом. Стоит отметить, что даже в США с их гипертрофированным правовым подходом к решению всех проблем, не сводят управление человеческими ресурсами к движению документов, основанных на законах. [В известной книге Г. Десслера "Управление персоналом" почти треть объёма занимает рассмотрение особенностей применения трудового законодательства США. Но остальные две трети книги посвящены тем же вопросам, что и остальные разделы данного пособия.] Тем более, это нецелесообразно в России.

Стоит отметить, что ТК РФ содержит массу статей и конкретных норм, которые крайне сложно продуктивно использовать в современной экономической реальности. К сожалению, разработчики этого кодекса, по-видимому, в очень серьёзной степени ориентировались на государство "советского типа" как на работодателя.

В данной главе рассматриваются те базовые аспекты ТК РФ, которые полезно знать руководителю предприятия или подразделения.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТК РФ

В Разделе I ТК РФ изложены общие положения трудового законодательства. Из этого раздела становится ясно, что ТК РФ имеет абсолютный приоритет в области регулирования трудовых отношений над всеми другими правовыми актами, принимаемыми в России. Это относится и к Указам Президента РФ, к Постановлениям Правительства РФ, решениям законодательных и исполнительных органов власти субъектов федерации и местных органов власти. В этом ряду находятся и локальные нормативные акты, принимаемые работодателем. Все перечисленные документы не должны ухудшать положение работника по сравнению с нормами, установленными ТК РФ.

Это фундаментальное положение несколько в ином виде присутствовало и в действовавшем до 01.02.02 Кодексе законов о труде (КЗоТ), но многие руководители российских предприятий продолжают изобретать всевозможные уловки, пытаясь "подправить" в свою сторону условия трудовых договоров, заключаемых с работниками. Обоснованием при этом могут выступать сложные внешние условия, специфика бизнеса и даже желание самого работника.

Поскольку мы живём не в США, то наши суды не завалены исками работников к работодателям на несоблюдение трудового законодательства. Но правовая неграмотность и даже правовой нигилизм российских работников – не единственная причина сохранения правового беспредела на многих российских предприятиях. В основе этого явления лежат и экономические корни, а именно, система "чёрной" или "серой" зарплаты, основанная на налоговых нарушениях. Эта система позволяет легко обходить многие ограничения, накладываемые ТК РФ. Тем не менее, общая тенденция такова, что всё больше российских компаний меняют своё отношение к соблюдению трудового законодательства, включая переход ко всё более "белой" зарплате.

Стоит отметить, что ТК РФ начинает действовать с момента, когда работник приступает к работе на работодателя при наличии письменного трудового договора или при наличии фактического допуска к работе.

Нередко российские менеджеры стараются оформить трудовые отношения договорами гражданско-правового характера, стараясь избежать обязательств, устанавливаемых ТК РФ. Но подобные "нетрудовые" договора имеют ряд особенностей:

1. конкретность выполненной работы, оказанной услуги;
2. оплата за конкретную работу или услугу;
3. независимость и равноправие сторон договора;
4. временный характер договора, заканчивающегося после выполнения работы, оказания услуги.

Нарушение любого из этих условий может повлечь за собой то следствие, что при возникновении конфликта с работником, подписавшим по своей воле "неправильный договор", он может обратиться в суд, который признает договор трудовым со всеми вытекающими последствиями.

Автору приходилось слышать и ещё об одном способе обхода трудового договора. В этом экзотическом случае сотрудники организации оформлялись как предприниматели без образования юридического лица (ПБОЮЛ), а вместо зарплаты им оплачивались по договорам с организацией те услуги, которые они ей оказывали. Здесь также имеет место попытка уйти от выплаты части налогов и, самое, главное, облегчить увольнение сотрудников. Ведь для того, чтобы уволить сотрудника Иванова И. И. в этой схеме достаточно не продлевать договор с ПБОЮЛ Ивановым И. И. Опасность для работодателя здесь практически та же, что и в предыдущем случае.

Стоит отметить, что при любых способах обхода трудового договора сотрудник явно ущемляется в своих правах. Поэтому не стоит ждать от него дружелюбного отношения к организации, а тем более преданности ей. Говорить же о развитии позитивной корпоративной культуры при этом вообще не приходится.

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР

Дата добавления: 2015-07-13