Горизонтальная и вертикальная карьера

В любой организации существуют карьерные лестницы, по которым двигаются успешные сотрудники в процессе работы в организации (см. пример на рис. 5.1). Различают горизонтальную лестницу, по которой продвигаются специалисты, достигая высокого уровня профессиональной квалификации, и вертикальную (должностную или административную) лестницу.

В советско-российской традиции горизонтальная карьера не считалась особенно почётной, хотя вознаграждалась (и вознаграждается) почётными званиями вроде "Заслуженный машиностроитель" или "Заслуженный экономист". Однако здравый смысл заставляет признать, что именно такой тип карьеры должен количественно преобладать, поскольку численность руководителей в любой организации составляет не более 10–20% от общей численности сотрудников.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника.

ПОНИЖЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ

Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности иллюстрируется рис. 5.2.

На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним и/или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника (см. раздел 4 настоящего пособия), можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом).

В последнем случае типовым кадровым решением является предложение сотруднику уволиться из организации. Однако в компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков. Иногда для выдающихся в прошлом сотрудников даже создают специальные должности помощников или советников (см. фрагмент).

СОВЕТ СТАРЕЙШИН В ОКБ Сухого создано специальное подразделение под названием "Совет старейшин". В это подразделение по решению Правления и с их личного согласия переводятся руководители высшего звена компании, которые по возрасту или состоянии здоровья уже не в состоянии работать на прежнем уровне, но своими знаниями и опытом ещё могут приносить большую пользу компании. Члены Совета старейшин продолжают оставаться в курсе деятельности компании по тем направлениям, которыми они занимались до ухода с прежней должности. Это позволяет им консультировать при необходимости руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Кроме того, Совет старейшин регулярно получает поручения от руководства компании, например, по подготовке к выставкам, работе по связям с общественностью. Особым направлением работы Совета старейшин является участие в сохранении и развитии корпоративной культуры компании. Это, например, подготовка материалов публикаций по истории фирмы, о её выдающихся людях. Это также встречи с сотрудниками, поступающими на работу в компанию.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ

Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника
2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник
3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Поэтому чаще всего руководитель, отпускающий сотрудника, выдвигает требование обеспечить ему адекватную замену, да ещё и передать дела. Конечно, и такое, более мягкое условие, задерживает процесс перехода. Но это условие иногда приводит к интересным последствиям, когда сотрудник, желающий поменять подразделение, лично берётся за подбор замены самому себе, и преуспевает в этом! Во всяком случае, автору приходилось видеть такие случаи.

РЕЗЮМЕ

Рассмотрено внутриорганизационное перемещение сотрудников как инструмент управления составом персонала. Наиболее важным является продвижение сотрудников, позволяющее выращивать внутри организации руководителей и высококвалифицированных специалистов.

В компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков.

Горизонтальное перемещение из одного подразделения в другое также может быть весьма полезным в деле оптимальной расстановки сотрудников и удержания тех из них, кто не нашёл себя в одном из подразделений, но может оказаться востребованным в другом.

<Paaaa

Глава 6. Увольнение сотрудников

ВВЕДЕНИЕ

Как не существует организаций, которые не набирают сотрудников, так не может существовать организаций, которые не увольняют сотрудников. Если приём на работу сотрудника можно сравнить с вступлением в брак, то увольнение можно уподобить разводу. Ну а развод может происходить, как известно, по желанию одной из сторон, часто не совпадающему с желанием другой стороны, а может быть и по обоюдному желанию сторон. Развод может быть как конфликтным, так и бесконфликтным. Всё это, несомненно, относится и к увольнению сотрудника из организации.

ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С УВОЛЬНЕНИЕМ СОТРУДНИКА

Разнообразие возможных ситуаций иллюстрируется приводимой ниже таблицей 6.1.

Таблица 6.1. Соотношение позиций сотрудника и организации

		Желание сотрудника уволиться из организации
		Нет ß	Да
Желание организации уволить сотрудника	Нет	Нормальное состояние отношений организация–сотрудник. Никаких специальных действий не производится. Однако руководитель должен постоянно: а) контролировать уровень мотивации сотрудника, чтобы предотвратить появление у него желания уволиться; Þ б) контролировать соответствие квалификации сотрудника занимаемой должности, чтобы не допустить существенных расхождений.	Выясняют причину увольнения и условия возможного сохранения сотрудника. Принимают или не принимают эти условия. Делают выводы на будущее. Þ
Да	Сообщают сотруднику о нежелательности его работы в организации и о возможной помощи со стороны организации при бесконфликтном увольнении. В случае, если сотрудник не хочет добровольно покидать организацию, принимаются правовые меры.	Оформляют увольнение.

Разбор приведенных в таблице ситуаций лучше начать с левого верхнего квадранта. При всей кажущейся бесконфликтности этой ситуации не стоит забывать, что именно она может перейти в одну из двух конфликтных, что показано стрелками. Это требует постоянной кропотливой работы руководителя, нацеленной на каждого из подчинённых.

Конечно, из этого правила могут быть исключения. Например, в любой организации есть очень небольшая доля сотрудников, которые мотивированы самой работой, сами развивают свои рабочие навыки и при этом преданы организации настолько, что даже не помышляют об уходе из неё.

К сожалению, многие российские руководители ошибочно полагают, что все их сотрудники обладают этими качествами. Для подобных руководителей подача успешным сотрудником заявления об уходе всегда является огромным сюрпризом. Типичными являются выражение обиды, негодования по поводу "предательства" сотрудника. На самом деле руководителю в этой ситуации надлежит "посмотреться в зеркало" и подумать о том, что он делал неправильно в отношениях с этим сотрудником и как сделать так, чтобы его увольнение не стало лишь первым в ряду других.

Впрочем, это мы уже рассматриваем ситуацию в правом верхнем квадранте.

Говоря об этой ситуации, стоит отметить, что сотрудник, формально подавший заявление об увольнении из организации, находится в особом положении. С большой вероятностью этот человек уже договорился о переходе в другую организацию. Поэтому делать ему, как иногда предлагают, контрпредложение (counter-offer), автору представляется неверным. Вступать с сотрудником в торговлю, предлагая ему повышение зарплаты и должности в обмен на отказ от ухода из организации, означает, фактически, побуждение сотрудника, с одной стороны, к обману своего нового потенциального работодателя, с другой стороны, к возможному в будущем шантажу нынешнего руководства. Даже сотруднику с позитивной установкой на работу может прийти в голову мысль о возможности нового повышения с помощью очередного заявления об увольнении.

Однако, несмотря на то что, по мнению автора, нецелесообразно отговаривать от ухода сотрудника, подавшего заявление об увольнении, вполне допустимо позволить передумавшему сотруднику самому забрать это заявление и остаться в организации. [Кстати, ТК РФ позволяет сделать это даже в последний день работы.]

Но до того, как сотрудник подал заявление об увольнении, руководитель ничем не ограничен в своих действиях и обещаниях сотруднику. И вся беда в том, что в этот момент он не думает о том, как удержать полезного сотрудника, считая, что он и так никуда не денется.

Ещё одна типичная ситуация. Сотрудник приходит к руководителю и сообщает, что ему сделано предложение о переходе на другую работу. Руководитель, заинтересованный в сохранении ценного сотрудника, немедленно обещает ему повышение зарплаты. И реализует своё обещание… Но ненадолго. Выждав, пока сотрудник упустит предложенную ему вакансию, такой "хитрый" руководитель принимает меры к понижению его зарплаты. Не стоит объяснять, что об этих действиях руководителей обязательно узнает большинство сотрудников, и это отнюдь не прибавит авторитета руководителю. Ну а обманутый сотрудник всё равно уволится.

Важным компонентом кадровой политики является ответ на вопрос: брать или не брать вновь на работу ранее уволившихся из организации сотрудников. Отвечая на этот вопрос, многие руководители занимают жёсткую позицию: "Предателей не берём!". Такую политику можно понять, если сотрудник создал конфликтную ситуацию в процессе увольнения, нанёс вред организации, уведя из неё клиентов или других сотрудников и т. п. Однако если сотрудник уходил с повышением, которое не могло быть ему предложено в родной компании, но при этом не потерял позитивный контакт с её руководством и сотрудниками, ничто не мешает предложить ему вакансию, если подходящая имеется.

Дата добавления: 2015-07-13