Маркетинговый план 2 страница

– новый универсам – магазин для всех;

– широкий ассортимент – высокое качество обслуживания.

Кроме того, в рамках реализации данного этапа планируется информирование поставщиков об открытии магазина с предложением дальнейшего сотрудничества,

Срок реализации этапа – с начала монтажа оборудования до открытия магазина.

Стоимость – 203 000 р.

Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина. Задача этапа – привлечение в первую неделю работы магазина максимального количества потребителей.

Особое внимание уделяется факту создания интереса к открывающемуся магазину. Важно, чтобы он приобрел общегородской масштаб, поскольку крупнейший магазин города и в качестве потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение информации об открытии магазина, использованием электронных СМИ позволит охватить все население города.

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео – и аудиопродукции. В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и радио­станции.

Компания также рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.

После открытия магазина информационное воздействие снизится, и в дальнейшем будет связано с продвижением программы создания спроса – третьего этапа работы.

Срок реализации этапа – 2 месяца после открытия магазина.

Стоимость – 155 000 р.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная инициатором проекта программа стимулирования спроса, реализация которой позволит сформировать круг постоянных по­купателей услуг – представителей различных групп активности.

Программа включает в себя работу в двух направлениях:

1) поддержание высокого уровня посещаемости;

2) стимулирование увеличения суммы покупки.

Высокий уровень посещаемости, достигнутый благодаря реализации предыдущих этапов, будет поддерживаться различными способами.

1. Неизменно широким ассортиментом и качеством предоставляемых ус­луг. Практика работы других магазинов показывает, что покупатель в значитель­ной степени привязан к ассортименту, который предлагает тот или иной магазин, и его изменение может привести к снижению покупательского интереса. Именно поэтому магазин при постоянном рекламном воздействии будет акцентиро­вать внимание на неизменности высоких позиций в сфере ассортимента и ка­чества оказываемых услуг.

2. Уникальным набором дополнительных услуг, в том числе приемом заказов по телефону, обслуживанием покупателей с использованием пластиковых карт, проведением распродаж и презентаций новых продуктов, доставкой заказов на дом или в офис покупателей и пр.

3. Особое внимание магазин намерен уделить потребительской группе со средним ежемесячным доходом не ниже 5 000 р., покупки которой могут со­ставить не менее 80% всех денежных поступлений продовольственного магазина.

Для этой группы компания разрабатывает постоянно действующую систему ски­док, при которой каждый покупатель, совершивший покупку на определенную минимумом сумму, получает карточку, дающую в момент следующего посещения универсама возможность бесплатного получения товара на сумму в 50–100 р. (критерии получения карточек будут уточнены в процессе работы супермаркета на основе анализа совершенных покупок). Это позволит стимулировать покупателей совершать покупки на большие суммы. Особенность этой системы – появившаяся у покупателя возможность к определен­ному им самим дню собрать достаточное количество карточек, чтобы по­лучить бесплатно товар на значительную сумму. Кроме того, по данным карточ­кам планируются розыгрыши лотерей.

Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универ­сама. Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.

Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и торго­вой марки универсама составляет 1с2% от товарооборота магазина. Кроме того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные расходы в размере 1% от валового объема продаж.

8. Управление и организация

Администрация компании возьмет на себя функции управления работой продовольственного магазина, однако непосредственное администрирование будет осуществляться заместителем директора компании по продовольственным товарам.

Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспек­тивные ежеквартальные и годовые планы, которые утверждаются руко­водством компании. На директора возлагаются следующие полно­мочия:

– заключение договоров на приобретение и поставку товаров и товарных групп на сумму не выше установленного лимита; договоры на сумму, пре­вышающую установленный лимит, требуют согласования с администрацией компании;

– утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой секции, предоставляемых товароведами;

– осуществление контроля за выполнением товароведами, заведующими секциями, своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями;

– подготовка и предоставление отчетов о работе магазина в администра­цию магазина;

– осуществление премирования товароведов по итогам деятельности в отчетный период.

Товароведы магазина осуществляют следующие основные функции:

– учет движения товаров и товарных групп;

– расчет прибыльности планируемых к заключению договоров;

– постоянный контроль над оборачиваемостью товаров со­ответствующей товарной группы;

– сбор и обработку информации от продавцов и заведую­щих секциями о конкретных товарах и товарных группах;

– планирование и осуществление ассортиментной и ценовой политики по закрепленным за ними товарам и товарным труппам;

– работы по расширению и поддержанию ассортимента;

– налаживание и поддерживание контактов с поставщиками продукции;

– контроль за качеством поступающих на реализацию то­варов;

– контроль за работой вверенных им секций;

– распределение вознаграждения среди заведующих вве­ренными им секциями торгового зала;

– прочую деятельность в соответствии с должностной инструкцией.

Заведующие секциями выполняют следующие функции:

– контроль за соблюдением правил торговли и работой продавцов;

– подготовку предложений по изменению, расширению ассортимен­та товаров, представленных в секции;

– другие функции в соответствии с должностной инструкцией.

Финансовые, бухгалтерские, кадровые, маркетинговые и другие функ­ции будут возложены на соответствующие подразделения компании и сторонних консультантов (см. табл. 11).

С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования компания на­меревается изменить организационную структуру универсама.

В процессе реализации проекта планируется уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и гиб­кость – основа высокого качества обслуживания потребителей. Разраба­тываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала техническо­го переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована компанией толь­ко после открытия магазина, после реконструкции и окончания мероприятий по ротации и набору кадров.

Особенность системы вознаграждения – наличие у каждого работни­ка фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год, пересматриваемую процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответ­ствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заве­дующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудни­ка и отсутствием жалоб со стороны потребителей, с учетом прибыли, полученной универсамом за соответствующий период и ее соотношения с плани­руемыми результатами. Директор сформирует свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собст­венным фондом, вознаграждают заведующих секциями.

Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важ­нейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это необ­ходимо для оптимального использования трудовых ресурсов.

Таблица 11

Штатное расписание

Должность	Количество ставок	Фиксированный оклад	Переменная часть зарплаты
Оклад	Фонд зарплаты
Генеральный директор				% от прибыли
Коммерческий директор				% от выручки + % от прибыли
Главный бухгалтер				% от выручки
Заместитель главного бухгалтера				% от выручки
Бухгалтер				% от выручки
Начальник отдела управления персоналом				нет
Делопроизводитель				нет
Менеджер торгового зала				нет
Кассир				нет
Товаровед				нет
Зам.начальника административно-хозяйственного отдела				нет
Менеджер по закупкам				% от выручки
Охранник				нет
Уборщица				нет
Водитель				нет
Начальник административно-хозяйственного отдела				нет
Начальник отдела маркетинга	0,5			нет
Мерчандайзер	0,5			нет
Итого				нет

Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30–40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель: 85–90%.

Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина.

Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет превышать 17% от товарооборота продовольственного магазина. Эта проектировка используется в финансовом плане.

Планируется двухсменная работа у всех работников, кроме товароведов и ди­ректора магазина.

9. Финансовый план

Расчёт валового дохода от реализации товаров

Основным источником валового дохода являются торговые надбавки. Расчёт торговых надбавок проводится двумя методами: методом технико-экономических расчётов, методом экстраполяции.

Расчет валового дохода методом технико-экономических расчётов проводится в следующем порядке.

1. Определяется процент торговой надбавки на розничную цену товара.

2. Устанавливается сумма валового дохода.

Чтобы определить среднюю торговую надбавку, нужно знать основ­ные группы товаров и их удельный вес в общем товарообороте, а также торговую надбавку, установленную на этот товар нашим поставщиком.

Валовой доход составит 48% от планового товарооборота. Сумма валового дохода в плановом году составит 2 668 932 р. (см. также табл. 12).

Таблица № 12

Номенклатура товаров

№ п\п	Группа товаров	Удельный вес в годовом товарообороте, %	Торговая надбавка поставщика, %
	Мясо и птица
	Колбасные изделия
	Рыба
	Масло
	Маргариновая продукция
	Молочная продукция
	Сыр
	Консервы
	Яйца
	Сахар
	Кондитерские изделия
	Варенье, джем
	Чай
	Соль
	Мука
	Хлебобулочные изделия
	Крупа и бобовые
	Макаронные изделия
	Овощи
	Фрукты
	Вино-водочные изделия
	Безалкогольные напитки
	Мороженое
	Прочие продовольственные товары
	Прочие продовольственные товары

Планирование издержек обращения.

Расходы предприятия, связанные с производством и реализацией продукции, называются издержками. Различают несколько видов издержек.

1. Затраты предприятия на закупку товаров, когда средства авансируются, по­стоянно находятся в обороте предприятия и возмещаются за счёт собственного и оборотного капитала.

2. Капитальные вложения в расширенное воспроизводство основных фондов как едино­временные затраты, возмещаемые за счёт собственных средств, долгосрочных кредитов банков и других заёмных средств.

3. Текущие издержки по организации торгового процесса, которые отражаются в цене товаров и возмещаются в резуль­тате получения выручки.

Следует иметь в виду, что издержки занимают значи­тельное место в торговых надбавках. Поэтому сокращение издержек обращения – весомый фактор увеличения торговой надбавки и тем самым снижения уровня цены и повышения спроса за счёт привлечения дополнительных покупателей, увеличения прибыли, так как при неизменном размере надбавок создаётся возможность больше средств направлять на накопление.

В состав издержек включаются расходы предприятий торговли, возникающие в процессе движения товаров до потребителей, расходы, связанные с выпуском и реализацией продукции собственного производства, и продажа покупных товаров в предприятиях общепита.

Номенклатура статей издержек обращения и производства предприятия тор­говли:

– транспортные расходы;

– расходы на оплату труда;

– отчисления на социальные нужды;

– расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудова­ния и инвентаря;

– амортизация основных средств;

– расходы на ремонт основных средств;

– износ санитарной и спец. одежды, столового белья, посуды, приборов и других малоценных и быстро изнашиваемых предметов;

– расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд;

– расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров;

– расходы на рекламу;

– затраты по оплате процента за пользование займом;

– потери товаров и технологические отходы;

– расходы на тару;

– прочие расходы;

Расходы на оплату труда складываются за год из выплат повременных сдель­ных, по системе должностных окладов, доплат, надбавок, премий;

Амортизация основных средств

Расчёт амортизации основных средств за год производится по нормам амортиза­ции. Нормы амортизации устанавливают по каждой группе основных средств и учитывают их конструктивные особенности (см. табл. 13).

Таблица № 13

Основные средства предприятия (тыс. р.)

№ п\п	Наименование основных средств	Стоимость баланса	Норма амортизации	Сумма амортизации
	Здания	33 787		1 689
	Торгово-технологическое оборудование	10 921		1 310
	Автомобили	1 334
	Итого			3 159

Предполагаемый объем финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта – 1 290 740 дол. при условии предоставления льготного кредита на сумму 240 тыс. дол. в пересчете на рубли под 40% годовых сроком на 18 месяцев и оборудования в лизинг на общую сумму 1,05 млн дол. под 18% годовых в СКВ сроком на 2 года.

Финансовый план проекта разрабатывался на основе анализа накопленной к настоящему времени информации о работе уже действующих предприятий компаний, а также результатов проведенного маркетингового исследования.

Расчеты, проведенные на основе вышеупомянутых предположений, показали, что проект достаточно эффективен. Расчеты были проведены на период 3 года, чтобы показать динамику развития системы после возврата привлекающихся к реализации проекта сторонних финансовых ресурсов.

Рассчитанный на основе указанных предпосылок индекс прибыльности проекта (т.е. отношение стоимости связанных с его реализацией будущих денежных потоков к стоимости первоначальных инвестиций) имеет значение равное 1,74; срок окупаемости (т.е. время, за которое поступления от производственной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции) составляет 4,4 года, а чистый приведенный доход имеет положительное значение, превышая 28 975 тыс. р.

Анализ денежных потоков (Кэш-Флоу) показывает, что предприятие имеет положительный баланс денежных средств в течение всего периода реализации проекта. Минимум имеющихся в распоряжении предприятия средств приходится на 6-й месяц проекта.

Анализ отчета о прибылях и убытках показывает: предприятие получает чистую прибыль в результате своей хозяйственной деятельности на протяжении всего времени реализации проекта.

Рентабельность проекта в целом (определяется путем деления величины прибыли до выплаты процентов по кредитам и налогов на сумму вложенного заемного и собственного капитала, т. е. характеризует способность компании генерировать прибыль) составляет 18%. Рентабельность продаж (отношение чистой прибыли к объему продаж) составляет соответственно 82% для заключительного года проекта.

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в процессе осуществления проекта позволяет сделать вывод о его достаточной финансовой устойчивости в течение всего периода его реализации.

Инфляция в расчет не принималась исходя из сложности прогнозирования и на основе предположения о том, что темпы роста издержек будут примерно соответствовать росту цен на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию.

Рекомендуемая литература

1. Беликов М.Ю. Северный Кавказ: реалии социально-экономической сферы на пороге тысячелетия (географический аспект): Монография. Краснодар: Печатный двор Кубани, 2002. 421 с.

2. Гуляев В.Г. Туризм: Экономика и социальное развитие. М.: Финансы и статистика, 2003. 304 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 1998. 544 с.

4. Максимов Д.В. Краснодарский край в новых геополитических условиях: Дис. канд. геогр. наук. Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2003. 212 с.

5. Максимов Д.В. Методы статистического анализа в туризме: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Краснодар: Кубан. гос. ун-т. 2005. 110 с.

6. Сайт Администрации Краснодарского края – http://admkuban.Krasnodar.ru.

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Основы инвестиционного анализа 5

Глава 2. Алгоритм анализа девелоперского проекта 13

Глава 3. Пример анализа проекта строительства гольф-клуба 24

Приложение 1. Проект среднемасштабного развития территории 56

Приложение 2. Проект малого развития территории 75

Рекомендуемая литература 109

Научное издание

Максимов Дмитрий Васильевич

Евстафьев Артем Иванович

АНАЛИЗ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА:

организация и планирование местного развития

Научное издание

Подписано в печать. Формат 60х84¹/₁₆.

Бумага тип. №1. Печать офсетная.

Науч.-изд. п. 6,5. Усл. печ. л. 6,74.

Тираж 100 экз. Заказ №

Кубанский государственный университет

350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149

Дата добавления: 2017-01-14