Методы оценки персонала ГРГ

Оценку персонала индустрии гостеприимства нужно осуществлять комплексно и регулярно. Исходной информацией могут служить учетные данные отдела кадров, различные виды характеристик руководства и сотрудников, достигнутые результаты труда, проведение специальных (целенаправленных) исследований.

В таблице 4.1 приведены методы оценки персонала, используемые в индустрии гостеприимства.

Таблица 4.1 - Методы оценки персонала гостинично-ресторанных комплексов

Метод	Краткое описание

Биографический	Оценка работника по биографическим данным
Произвольных устных и письменных характеристик	Устное или письменное описание личностных особенностей работника и того, как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценки по результатам	Устное или письменное описание конкретно выполненной работы
Групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в процессе чего оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
Эталона	Сравнение с лучшим работником, принятым за эталон
Матричный	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств
Суммарных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок
Заданных групп работников	Подбор конкретных кандидатур, исходя из заданной структуры рабочей группы
Тестирование	Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью тестов
Ранжирование	Определение экспертным путем ранга оцениваемого работника среди других и расположение всех оцениваемых в порядке убывания
Парных сравнений	Парное сравнение оцениваемых работников между собой по определенным характеристикам и последующее ранжирование в порядке убывания
Критического инцидента	Оценка поведения работников в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение новой проблемы, преодоление критической ситуации и так далее)
Графического профиля	Использование вместо условных оценочных измерителей графической формы оценок (профиль в виде ломаной линии, соединяющие количественные значения реперных точек по различным характеристикам оцениваемого), что позволяет проводить наглядное сравнение профиля оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнивать работников между собой
Свободного и структурирован-ного индивидуального обсуждения	Проведение обсуждения с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого сотрудника в свободной форме или по заранее составленной программе
Самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самохарактеристика перед коллективом

В сфере обслуживания, где с клиентом работают непосредственно, нельзя ставить вопрос о высоком качестве сервиса, если показатели удовлетворенности персонала предприятия низкие. Удовлетворенность работой нельзя увидеть или потрогать, но считается, что наличие или отсутствие этого психологического явления связано с определенными поведенческими моделями персонала.

При этом удовлетворенность работой – это не простое удовлетворение потребностей, это еще и создание социальной и физической окружающей среды для позитивного удовлетворения этих самых потребностей.

Важным фактором в удовлетворенности работой является причастность сотрудника предприятия. Причастность лежит гораздо глубже мотивации. Мотивацию руководство предприятия должно демонстрировать, а причастность – это характеристика персонала, которая часто выражается в глубокой эмоциональной привязанности, даже преданности целям и ценностям предприятия. Именно причастность формирует у сотрудника чувство гордости за то, что он работает на данном предприятии, что он – часть этого конгломерата (не важно – большой конгломерат или нет).

Будучи причастным к предприятию, сотрудник выражает готовность работать, что выходит за рамки нормативных ожиданий. Он готов трудиться в нерабочее время, безвозмездно, выполнять большие объемы работы и т.п. Это чувство – такое же, как и патриотизм.

Для сферы гостеприимства важность этого понятия выражается, прежде всего, в способности персонала преодолевать трудности, связанные с выполнением своих профессиональных обязанностей.

В сфере гостиничных услуг, как и в любой другой отрасли, положительное влияние на качество оказывает низкий уровень текучки кадров.

Таким образом, привязанность, преданность – это золотой стандарт измерения не только качества отношений на предприятии, но и важный фактор, влияющий на качество выполнения персоналом своей работы.

Достижение хороших результатов в работе требует наличия правильного методического инструментария, в частности инструментов для тщательного измерения такого показателя, как приверженность к предприятию. Приверженность к предприятию в некоторой степени показывает, какие факторы удерживают персонал в гостинице. А для сферы обслуживания неплохо было бы еще и выделить и рассмотреть факторы, которые удерживают постоянных клиентов (будь то туристические фирмы или просто гости, которые часто останавливаются в данной гостинице).

Для измерения приверженности как сотрудников, так и потребителей услуг, предоставляемых предприятием (гостиницей, рестораном, баром и так далее), существуют специально разработанные методики.

Особой популярностью пользуется так называемый лакмусовый тест – исследование привязанности. Этот тест построен по принципу отражения следующих основных информационных потоков:

■ чувства человека в отношении предприятия;

■ взаимоотношения человека с предприятием;

В последнее время человеческому фактору в индустрии гостеприимства уделяется большое внимание. Любой работник гостиничного комплекса должен верить (осознавать), что то, чего ждет от него клиент – является важнейшей задачей в работе.

В коллективе должна создаваться хорошая рабочая атмосфера, благоприятный рабочий климат, и достаточно дружный коллектив.

Благоприятный рабочий климат заключается в:

- справедливом процессе подбора и расстановки кадров;

- наличия на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностной инструкции), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

- оценке потребностей в повышении квалификации обслуживающего персонала и условиях повышения квалификации с точки зрения продвижения по служебной лестнице и повышения заработной платы (повышение разряда);

- периодически проводимой проверке работы всего персонала;

- программе поощрений и условиях поощрения обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса на всех уровнях;

- официальном плане продвижения обслуживающего персонала по служебной лестнице, содержащей критерии и условия продвижения;

- периодическом повышении уровней заработной платы;

- периодическом совершенствовании системы льгот для работающих;

- фиксировании в документальной форме целей и задач гостинично-ресторанного комплекса в вопросах сокращения штатной численности, согласованных с рабочим коллективом;

- обязательности порядке рассмотрения трудовых споров администрацией.

Впервые эту технологию как процедуру работы с персоналом применили в США в 1954 году в рамках исследовательской программы, уже в 1958 году ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. Область ее применения достаточно разнообразна, в том числе она может быть использована и в гостинично-ресторанном бизнесе.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается специалистами и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.

При использовании данного метода каждый сотрудник оценивается несколькими специалистами отдела персонала и подготовленными наблюдателями, которые являются сотрудниками той же организации. Каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.

Для достижения большей объективности фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени. Оценивается поведение, а не гипотезы причин, стоящих за поведением. Создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Процедуры этой технологии предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

Преимущества использования технологии «Центр оценки» для гостиницы:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства;

• объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;

• возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, интересы, цели), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

• выявление сотрудников с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества использования технологии «Центр оценки» для персонала:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от существующих на текущий период рабочих обязанностей и результатов;

• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

• получение адекватной профессиональной самооценки;

• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Этапы подготовки и проведения технологии «Центр оценки» следующие.

1. Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с Трудовым кодексом, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.

3. Обучение наблюдателей. Выполняется обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и дальнейшей кадровой работы.

4. Проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры проводится сбор персональной кадровой информации.

5. Обработка результатов в формализованном виде. Представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов

Основными методами проведения технологии «Центр оценки» являются следующие.

1. Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их умственные и организационные способности.

2. Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.

3. Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в гостиницах и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.

4. Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития гостиницы или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной гостиницы, обсуждение которых важно в данный момент. Кроме возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или позволяет сплотить управленческую команду.

Данные об оцениваемых сотрудниках, полученные в ходе проведения различных процедур «Центра оценки», должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Для этого необходимы следующие шаги:

• первичная обработка результатов тестов и упражнений;

• перевод полученных результатов в индикаторы по критериям;

• оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;

• сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;

• содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств оцениваемого сотрудника, формирование общего заключения и рекомендаций по дальнейшему использованию и развитию;

• подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжирование списков, карт распределения персонала;

• создание индивидуальных итоговых выводов.

Итоговый вывод представляет собой процедуру обобщения результатов оценки по различным методикам. Оно обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств сотрудника, что может способствовать и препятствовать эффективной работе, сделать предположения о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

• общий вывод относительно конкретного участника «Центра оценки»;

• описание слабых и сильных сторон участника;

• предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией);

• рекомендации относительно знакомства сотрудника с результатами Центра оценки».