Принципы организации службы продаж

В данной главе рассматриваются: принципы организации отдела продаж; содержание и особенности внутреннего маркетинга; методы управления персоналом службы продаж: способы подбора, обучения и мотивации сотрудников службы продаж, а также современные технологии планирования и прогнозирования продаж

Глава 3 Управление продажами

Вопросы для самопроверки к теме 2

1. Что представляет собой структура личных продаж.

2. Каковы правила прохождения по этапам продаж.

3. Каковы задачи этапов планирования.

4. Что не рекомендуется делать при телефонном разговоре.

5. Каковы правила разговора по телефону.

6. Какой способ связи с потребителем наиболее эффективен.

7. Правила составления письменного сообщения.

8. Качества, которыми должен обладать профессиональный продавец.

9. Типы покупателей и их характеристика.

10. Способы установления контакта с клиентом.

11. Факторы, препятствующие эффективному общению.

12. Правила эффективного общения.

13. Каковы мотивы совершения покупок.

14. Типы вопросов.

15. Что представляет собой техника СПИН.

16. Приемы, использующиеся при активном слушании.

17. Сущность презентации по памяти.

18. Сущность презентации по формуле.

19. Сущность презентации с удовлетворением потребности.

20. Сущность презентации с решением проблем.

21. Что представляет собой техника ОПУ-анализа.

22. Что такое «воронка продаж».

23. Причины возникновения возражений.

24. Правила работы с возражениями.

25. Основные приемы успешного завершения продажи.

26. Условия достижения лояльности.

27. Типы лояльности потребителей.

28. Инструменты лояльности.

29. Проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении программ лояльности.

30. Особенности различных программ лояльности.

31. Показатели оценки эффективности продаж.

32. Классификация показателей эффективности продаж.

33. Причины снижения лояльности.

3.1 Организация отдела продаж

Организационная структура службы продаж должна отражать маркетинговую ориента­цию фирмы. При создании службы продаж руководство должно ориентировать­ся прежде всего на свой рынок и своего потребителя. Руководители должны учитывать задачи продаж и маркетинга, чтобы воспользоваться существующим на рынке спросом и удовлетворить по­требности клиентов фирмы. Только на этом фундаменте можно основывать данную ор­ганизационную структуру.

Организационная структура должна создаваться во­круг видов деятельности, а не людей. Это требование порой трудно выпол­нить. Бывает практически невозможно избежать определенной ориентации на людей — структуру приходится «под­гонять» под них. Необходимо правильно распреде­лить ответственность и властные полномочия. Поручая кому-нибудь ра­боту, следует дать этому чело­веку инструмент для ее выполнения. Четко сформулировать, в чем состоит ответственность за каждый вид дея­тельности, и возложить ее на конкрет­ного человека, наделив его необходимой властью.

Объем власти руководителей службы продаж должен иметь разумные пределы. Под объемом власти руководителей мы подразумеваем количество подчиненных, напрямую подотчетных одному руководителю. Объем власти зави­сит от характера работы подчиненных и от способностей руководителей и подчиненных. Общее правило таково: власть должна распространяться на шесть-восемь человек. Однако есть много исключений, а новейшая тенден­ция к уменьшению числа организаци­онных уровней менеджмента привела к расширению объема власти руководи­телей на каждом уровне.

Разные виды деятельности должны быть сбалансированы и скоординиро­ваны. Сбалансировать вовсе не значит «причесать» все подразделения службы под одну гребенку. Это требование означает, что никакая организационная единица не должна без веских на то причин становиться более значимой, чем прочие. В управ­лении необходима эффективная коорди­нация между отделом продаж и немар­кетинговыми подразделениями и между отделом продаж и другими маркетинговы­ми организационными единицами. На­пример:

· служба продаж – производственная служба: служба продаж предо­ставляет точный прогноз продаж, произ­водственная служба составляет соответ­ствующий график выпуска продукции;

· служба продаж – службы финансов и учета: эти подразде­ления совместно контролируют цены на продаваемые товары и осуществляют разработку кредитной политики;

· служба продаж – отдел рекламы: реклама может «про­ложить дорожку» к предполагаемым покупателям и повысить их воспри­имчивость к предложениям продав­цов. Торговые представители могут объяснить ритейлорам, каким обра­зом можно завлечь людей в магазин при помощи рекламных объявлений.

Официальная организацион­ная структура службы продаж компании может отвечать всем этим требованиям или большей их части, однако в реальности большинству фирм нужен до­полнительный элемент, чтобы официальная структура функционирова­ла как следует. Этот ключевой элемент – неформальная организация.

Здоровая организация обладает способностью к самокоординации. Благодаря собственным встроенным инструментам она находит спосо­бы выполнить работы с минимальными затратами сил. Благополучие официальной организации достигается при помощи особой системы –неформальной организационной структуры. Эта структура показывает, как компания функционирует в действительности, пусть даже офици­альная схема организации предполагает, что бизнес-процесс в компа­нии осуществляется как-то иначе.

Например, секретарь менедже­ра по продажам вскрывает письмо от покупателя, жалующегося на завы­шенную цену в заказе. Если следовать принципу деятельности официаль­ной организации, секретарь должна будет направить письмо менеджеру по продажам. Он переадресует его выше, через уровни руководителей, пока письмо не попадет к ответственному администратору по сбыту и учету. Этот администратор высшего звена направит жалобу вниз по каналам к нужному человеку в отделе выписки счетов. Ответ проделает обратный путь вверх и вниз по каналам, и лишь тогда секретарь менеджера по прода­жам получит его и сможет уведомить покупателя. Нелепая процедура! Не­удивительно, что большинство организаций не следуют подобным схемам. Вместо этого используется неформальная структура. Секретарь менеджера по продажам просто-напросто позвонит или поговорит с сотрудником из отдела выписки счетов и выяснит, что стряслось с заказом клиента.

Часто торговые представители выполняют действия, выходящие за рамки их официальных должностных обязанностей как по объему, так и по вертикальной структуре подчиненности. Например, они помогают другому торговому представителю подготовить котировку или показывают новичку, как искать онлайновый каталог товаров компании. Это сознательное коллективистское поведение также является частью не­формальной организации.

Основные типы организационных структур:

· линейная;

· линейно-функциональная;

· функциональная;

· горизонтальная.

Основные типы организационных структур

Тип организационной структуры
	Линейная	Линейно-функциональная	Функциональная	Горизонтальная
Характер	Самый простой вид организации. Власть направлена сверху вниз от президента компании к первому подчиненному, затем ко второму подчиненному и так далее	Берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, которые являются специалистами в различных областях, -например, в рекламе или маркетинговых исследованиях. Руководитель функционального подразделения отвечает за все планирование, связанное со специализированной деятельностью, но выступает лишь консультантом по отношению к менеджерам по продажам и торговым представителям. Например, ведуший менеджер по рекламе имеет прямую власть над служащими отдела рекламы, но только функциональную (консультационную) власть над продавцами	Следующий шаг по сравнению с линей­но-функциональной структурой, в кото­рой каждый специалист по определенно­му виду деятельности – скажем, по рекламе или стимулированию сбыта, имеет прямую власть над продавцами при выполнении этой функции. Допус­тим, менеджер по кредитам хочет, чтобы торговые представители взыскивали деньги по неоплаченным счетам. Руково­дитель подразделения может лишь поре­комендовать гендиректору поручить эту работу продавцам. Функциональный ру­ководитель вправе распорядиться, чтобы помощник менеджера по продажам или продавцы выполняли эту работу	Отрицает и уровни менедж­мента, и границы между под­разделениями. Маленькая группа руководителей, воз­главляющих фирму, отвечает за вспомогательные функции, такие, как трудовые ресурсы, финансы и долгосрочное пла­нирование. Все остальные яв­ляются членами команд с пе­ресекающимися функциями, которые осуществляют основ­ные процессы – разработку товаров, сбыт и т. д. Эти ко­манды являются самоуправ­ляющимися
Где применяется	В очень маленьких фирмах или в небольшом подразделении более крупной компании	В настоящее время это, пожалуй, самый-востребованный из основных типов организации для отдела сбыта. Скорее всего, будет использован при любом из следующих условий: • большой штат сотрудников отдела сбыта; • региональный или национальный рынок; • неоднородная товарная линия; • много покупателей Дает преимущества разделения труда и специализации менеджеров	Большая компания с разнообразными то­варными линиями и/или рынками. Ключ к успеху – ограничить число руководите­лей, которые могут использовать прямую власть. Так, чем больше людей отдает распоряжения сотрудникам отдела сбыта, тем вероятнее возникновение проблемы	Большие и маленькие компа­нии, стремящиеся к большей эффективности и чуткости к запросам клиентов. Фирмы, устанавливающие долгосроч­ное партнерство со своими клиентами, особенно охотно применяют горизонтальную структуру. Разнообразные ко­манды с перекрестными функциями во взаимодейст­вии с командами по обслужи­ванию клиентов работают над разрешением проблем поку­пателей и созданием возмож­ностей для большей производительности и роста компании
Относительные плюсы	Минимальные затраты, необходимые для эффективного функционирования; быстрое принятие решений; сильная централизация власти.	Дает преимущества разделения труда и специализации менеджеров	Преимущества специализации труда плюс гарантия выполнения планов и программ функциональных руководителей, поскольку те могут потребовать их выполнения	Устраняет контроль сверху и виды деятельности, не являю­щиеся необходимыми для функционирования
Относительные минусы	Отсутствие специализации руководителей и часто невозможность заменить руководителя высшего звена, которым является владельцем фирмы	Общая стоимость организации может быть высокой, особенно если ведущие функциональные единицы имеют собственные отделы. Принятие решений более медленное. Потенциальная проблема: сильные функциональные менеджеры порой не довольствуются ролью консультантов и стремятся к прямой власти	Важнейший недостаток – линейные менеджеры по продажам и торговые представители порой получают приказы от нескольних менеджеров различных подразделений	Сложность разделения целевой деятельности на отдельные задания и функции, а также их интеграция в различные подразделения компании

Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура

Рисунок 3 – Функциональная организационная структура

Рисунок 4 – Горизонтальная организационная структура

Горизонтальная струк­тура принята рядом крупнейших компаний США – например, AT&T, Du Pont, General Electric и Motorola, как более эффективная и восприимчи­вая к запросам клиентов [3]. Корпорация Kraft в недавнее время реструк­турировалась в гибридную организацию, в которой функциональные менеджеры консультируют организованные по горизонтали команды по обслуживанию клиентов [4]. Обычно большинство средних и крупных фирм определенным образом расширяют одну из основных структур, что­бы торговые представители могли работать более эффективно.

Структура отдела продаж зависит от следующих факторов:

· локализации потребителей;

· количества документов, необходимых для оформления продажи;

· специфики сегментов;

· специфики продукции.

Таким образом, отдел продаж может быть организован по одному из нескольких признаков.

Специфика продаж определяется:

· размером целевой аудитории – сколько клиентов могут потенциально стать покупателями данной продукции;

· простотой локализации реальных покупателей – то есть, сколько первичных контактов нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей;

· количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, -какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между компанией и её клиен­том, и сколько времени это займет;

· уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж — например, вполне возможно, что для установления первого контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но об­суждение условий договора на поставку требует привлечения генерального директора компании;

· спецификой сегментов клиентов – например, если продаётся оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что для осуществления эффективных продаж необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня до­верия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

· спецификой ассортимента продукции – даже если клиент одновременно покупает и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

· спецификой потребления продукции – например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

Дата добавления: 2013-12-12