Разработка конкурентных стратегий

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одно­му из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.

Стратегии рыночных лидеров

Многие отрасли бизнеса возглавляют признан­ные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски общего «пирога» соответствующего рынка. Такие компании обычно пода­ют пример конкурентам, изменяя ценовую поли­тику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и определяя интенсив­ность мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка — компании Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), Microsoft (программное обеспечение), Intel (микропроцес­соры), Procter & Gamble (потребительские това­ры в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия).

Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса. Во-вторых, ей надле­жит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и на­ступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Расширение общего рынка

При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает прежде всего доминирующая компания. Если американцы в стремлении запечатлеть каждый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке со­ставляет 80%. «Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы по­требления, стремиться к интенсивному исполь­зованию своих товаров.

Новые потребители. Каждый товарный класс имеет потенциал привлечения новых покупате­лей: людей, которые не владели информацией о свойствах продукта, не имели возможности при­обрести его из-за высокой цены, не желали поку­пать изделие, характеристики которого не удов­летворяли имеющиеся потребности. Чаще всего потенциальные потребители «скрываются» в од­ной из трех групп: среди тех, кто мог бы пользо­ваться товаром, но игнорировал его (стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не пользовался товаром (стратегия создания ново­го сегмента рынка), и тех, кто находится за пре­делами досягаемости каналов распределения (стратегия географической экспансии).

Selfridges. Selfridges — лондонская торговая фирма, основанная в 1909 г. американским предпринима­телем, потратила семь лет и $139 млн. на реконструк­цию своего главного магазина на Оксфорд-стрит. Дело в том, что магазин совершенно разонравился состоятельным поклонникам молодежной моды, главным покупателям Selfridges. При реставрации здания был восстановлен классический интерьер постройки, ликвидирован отдел скобяных изде­лий, добавлены такие бренды высокой моды, как «Prada» и «Valentino», а также витрины с новейшей электроникой, другими высокотехнологичными то­варами. В результате в течение первых шести недель 2001 г. выручка магазина увеличилась на 11%, в то время как у многих конкурентов наблюдался спад продаж.

Новые способы применения продукта. Рас­ширению рынков способствуют открытие и про­движение новых способов использования товара. Например, среднему американцу три дня в неде­лю на завтрак подают кашу. Несомненно, произ­водители каш выиграют, если им удастся вну­шить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером.

Во многих случаях приоритет открытия но­вых способов использования товара принадле­жит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как смазка для различных меха­низмов, но покупатели с течением времени обна­ружили массу иных областей его применения — от крема для кожи до средства для укладки во­лос.

Arm & Hammer. Компания Arm & Hammer — производитель пищевой соды — выпускала продукт, объемы сбы­та которого в течение последних 125 лет неуклон­но сокращались. Когда Arm & Hammer стало изве­стно, что некоторые потребители используют их продукт как освежитель для холодильника, ее маркетологи инициировали широкую реклам­ную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держали в холо­дильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удале­ния жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж.

Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования това­ров компании. Скажем, едва ли не на каждом флаконе шампуня имеется инструкция: «Намы­лить волосы, смыть пену; повторить те же дей­ствия», хотя никто не может объяснить толком, зачем мыть голову вторично?!

Michelin Tire Company. Пример творческого под­хода к стимулированию интенсивного использова­ния продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поезд­кам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход, — она приняла участие в состав­лении классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы сосредоточены на юге страны. В резуль­тате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Компании издавна используют стратегию вну­шения потребителю мысли о необходимости пе­риодической покупки своих новых продуктов. Концепция, именуемая «планируемым износом», призвана стимулировать повторные продажи не­прочных или подверженных быстрой утрате потребительских свойств товаров. Соответственно нет ничего удивительного в том, что никто не тор­гует «вечными» лампами накаливания или батарейками. Данная концепция получила дальней­шее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают свой ресурс или выйдут из строя. Пре­красный пример — картриджи для бритья «Маch3» компании Gillette.

Gillette. На каждом картридже «Масh3» имеется специальная голубая полоска, постепенно бледне­ющая по мере использования. Примерно после две­надцати сеансов бритья полоска вообще исчезает, извещая пользователя о том, что ему следует поме­нять картридж, или, выражаясь более деликатно, «о том, что качество бритья с этого момента суще­ственно ухудшается» (так это или не так, не столь важно). Как признался один из руководителей Gillette Роберт Кинг: «Нам хотелось бы, чтобы мужчины меняли картридж каждые четыре дня. Чем чаще это будет происходить, тем большей бу­дет наша прибыль».

Защита своей доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежа­щей ей доли рынка от атак конкурентов. В дан­ном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Hertz — следить за Avis; McDonald's — наблюдать за акциями Burger King; General Motors — постоянно оглядываться на Ford; Kodak — отслеживать технические новин­ки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и «од­ной с вами крови».

Kodak и Fuji. Вот уже более ста лет Eastman Kodak известна не только как производитель простых в употреблении фотоаппаратов и высококачест­венной пленки, но и как компания со стабильным уровнем доходов. Но в последнее десятилетие тем­пы прироста объемов продаж продукции компании сокращаются, что немедленно отразилось и на по­казателях прибыли. Kodak оказалась позади ряда конкурирующих фирм, в том числе и японских, специализирующихся на производстве усовершен­ствованных 35 мм фотоаппаратов, видео- и цифро­вых камер. А корпорация Fuji стала теснить Kodak и в сфере производства цветных фотопленок. Fuji вышла на американский рынок пленки, предложив цветную фотопленку высокого качества, которая была примерно на 10% дешевле аналогичной про­дукции Kodak. Что оставалось делать Kodak? Ком­пания сумела понизить цены на продукцию до уровня цен конкурента и произвела ряд усовершенствований. Расходы Kodak на стимулирование сбыта и на рек­ламу в 20 раз превзошли аналогичные затраты Fuji. Таким образом, Kodak удалось защитить по край­ней мере американский рынок — в начале 1990-х гг. рыночная доля компании составляла около 80%.

Что может предпринять лидер рынка для за­щиты «своей территории»? Еще двадцать веков назад Сунь-Цзы учил китайских воинов: «Не упо­вайте на то, что враг не решится на нападение, — сделайтесь неуязвимыми». Наиболее конструк­тивный ответ в данной ситуации — постоянные нововведения, когда лидера не удовлетворяет сло­жившийся порядок вещей и он возглавляет по­ступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые марке­тинговые каналы, повышая эффективность про­изводства и сокращая издержки. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: «Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противни­ка». Нападение — лучшая защита.

International Gaming Technology. Компания — про­изводитель игровых (видеопокер для казино) и тор­говых автоматов сумела добиться впечатляющих успехов, доведя свою рыночную долю на развитом рынке с ограниченным числом новых потребите­лей до 64%. В отличие от пользующихся ее издели­ями индивидов компания никогда не позволяла себе полагаться только на фортуну. Для того что­бы разработать новые автоматы, которыми можно было бы заменить старую технику, IGT вступила в партнерские отношения как с операторами кази­но, так и с компетентными производителями игро­вого оборудования. На исследования и разработки, связанные с созданием новых игр, компания в 2001 г. направила $55 млн. Преданность делу — одна из главных ее черт. «Мы можем предугадать нужды наших клиентов на несколько месяцев или лет впе­ред»,— говорит Роберт Шей, коммерческий дирек­тор IGT. Подобное стало возможным благодаря тому, что на всех стадиях разработки и внедрения новой продукции в ней принимают участие опера­торы казино.

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не счи­тает наступление на конкурентов целесообраз­ным, он ни на минуту не должен забывать о безопасности своих «флангов». Ему необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оцен­ке марки потребителями. Ниже представлен дра­матический образчик того, что может произойти с компанией, пренебрегшей мерами предосто­рожности.

Johnson &Johnson. Кардиальный стент — крошеч­ное устройство, используемое для сохранения про­света в сердечных сосудах. Всего через 37 месяцев после его создания J&J вышла на уровень продаж примерно в $1 млрд., а ее доля на чрезвычайно при­быльном рынке составила почти 90%. Но осенью 1997 г. выпущенный Guidant Corporation аналог из­делия в течение 45 дней завоевал 75% рынка. Дру­гие конкуренты тоже не сидели без дела, и к концу того же года доля J&J составляла всего лишь 8%. В чем же состояли ошибки компании? Во-первых, J&J так увлеклась производством исходной моде­ли стента, что забыла о необходимости разработки устройства нового поколения. Во-вторых, компа­ния придерживалась жесткой ценовой политики. В условиях, когда производившие медицинское оборудование компании всячески стремились к сни­жению издержек, цена стента J&J в $1595 стала представляться потребителям явно завышенной, даже в отсутствие равных по качеству товаров-конкурентов.

Очевидно, что лидер рынка должен тщатель­но продумать систему оборонительных «меро­приятий» в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение ве­роятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Действенность конкурентной атаки во многом определяется формой защиты и быст­ротой реакции защищающейся стороны. Данная тема, выбор различных форм и методов самоза­щиты, — предмет неослабевающего внимания маркетологов. В настоящее время принято счи­тать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий.

Расширение доли рынка.

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, — расширение принадлежа­щей им доли рынка. Один процент многих рын­ков оценивается в десятки миллионов долларов. К примеру, 1% рынка кофе США «весит» $48 млн, а 1% рынка безалкогольных напитков — $120 млн! Неудивительно, что на этих рынках обычная кон­курентная борьба превратилась в жестокие мар­кетинговые войны.

Несколько лет назад Институт стратегическо­го планирования, используя методику, извест­ную как «Воздействие рыночных стратегий на прибыль» (английская аббревиатура — PIMS), провел исследование, показавшее, что норма при­были на вложенный капитал (ROI) возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании на обслуживаемом рынке. В соответствии с PIMS среднее значение ROI для компаний, относительная доля рынка которых менее 10%, составила 11%. В среднем каждые 10% увеличения относительной доли рынка соответ­ствовали 5% ROI Исследование PIMS показало, что компании, доля рынка которых превышает 40%, имеют ROI, равную 30%, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компа­ний, владеющих долей рынка в 10%.

Пропаганда полученных результатов имела следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и занятие на нем доминирующих позиций. General Electric, например, решила, что в случае, если ей не удаст­ся занять первое или второе место на каком-либо из рынков, она навсегда покинет его. После тща­тельного анализа ситуации GE свернула компью­терный бизнес и производство кондиционеров, по­скольку ей не удалось занять ведущие позиции в этих отраслях.

Некоторые критики считают исследование Института стратегического планирования сла­бым и надуманным. Р. Хамермеш привел множе­ство примеров высокой прибыльности компаний, имеющих небольшие доли рынков. К. By и А. Ку­пер провели обследование 40 коммерческих организаций, имеющих низкую долю рынка, но ROI которых превышала 20%. Исследователи охарак­теризовали предприятия как специализирован­ных производителей относительно высококаче­ственной продукции, реализуемой по средним или низким ценам, имеющих низкие общие из­держки. Большинство компаний производили промышленное оборудование или сырье.

Однако расширение доли обслужи­ваемого рынка отнюдь не означает автоматиче­ского роста прибыли. Многое зависит от страте­гии расширения рынка компании.

McDonald's. После 1987 г. доля компании на аме­риканском рынке ресторанов быстрого обслужива­ния снизилась почти на 2%, при увеличении тем­пов роста компании, выразившемся в том, что число ее ресторанов за тот же период возросло примерно на 50%. Первоначально причиной снижения ры­ночной доли был неудачный выбор новых блюд. Потребители не выказали особого интереса ни к пицце, ни к «вегги»-бургерам. Для преодоления кризиса компания выбрала стратегию расширения, но экспансия, выразившаяся в открытии нескольких тысяч новых ресторанов, привела только к ухудше­нию ее отношений с операторами, поскольку уже существовавшие кафе оказались в менее выгодном положении. В 2000 г. McDonald's переключилась на добавление в меню новых, полезных для здоровья блюд, изменения интерьера и системы приготовле­ния пищи в своих закусочных.

McDonald's так и не удалось добиться расши­рения своей доли рынка, поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Прежде чем решиться на подобную меру, компания должна тщательно проанализировать действие трех факторов.

♦ Первый фактор — возможный конфликт с антимо­нопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопро­вождается «воплями» ревнивых конкурентов о «мо­нополизации» рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность экспансии, что и про­изошло с компанией Verizon.

♦ Второй фактор — экономические издержки. Изве­стно, что при достижении определенной доли рын­ка прибыльность компании может снижаться. Компания, владеющая большой долей рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монопо­лии, другие — лояльны по отношению к конкури­рующим поставщикам, третьи имеют специфиче­ские потребности, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализо­вать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать раз­личные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Некоторым лидерам рынка удалось увели­чить прибыльность путем избирательного сниже­ния своей доли рынка в слабых областях.

♦ Третий фактор — возможность неправильной стра­тегии маркетинга-микс, направленной на расшире­ние доли рынка, которая не будет сопровождаться повышением прибыли. Компании, увеличиваю­щие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи мес­та в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них — Colgate, Ford, Avis, PepsiCo — довольно крупные производители. Представители этой группы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рын­ке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (последователи).

Существует множество примеров, когда ком­пании, претендующей на лидерство, удавалось вывести фаворита из равновесия и обойти его. Компания Toyota сегодня производит больше ав­томобилей, чем General Motors; компания British Airways перевозит на международных авиарейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am. Преимущество претендента заключает­ся в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимает­ся выполнением рутинной повседневной работы.

Определение стратегических целей. Претенду­ющей на лидерство компании необходимо прежде всего определить стратегические цели. Большин­ство компаний в качестве главной долгосрочной цели избирают расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаи­мосвязано с выбором объекта атаки.

♦ Наступление на позиции лидера рынка — достаточ­но рискованная, но потенциально наиболее эффек­тивная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполне­нию своих обязанностей «спустя рукава». Так, весь­ма эффективной оказалась кампания по продвиже­нию «легкого пива» (фирма Miller), поскольку оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым понравилось малокалорий­ное, ненасыщенное пиво. Альтернативная страте­гия — захват рыночного сегмента лидера с помо­щью принципиально нового товара. Так, компания Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив потребителям портативные копиро­вальные аппараты.

♦ Атака на близкие по размерам компании-конкурен­ты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финан­совое положение, продукция которых не пользует­ся спросом в связи с низкими техническими харак­теристиками или высокими ценами.

♦ Нападение на небольшие местные и региональные компании. Так, крупные американские пивоварен­ные компании расширяли свои доли рынка посред­ством поглощения региональных производителей.

Нередко предпринимаемая атака преследует целью завоевание определенной доли рынка. Компания Bic никоим образом не собиралась вступать в схватку с Gillette за лидерство на рын­ке аксессуаров для бритья, — она всего лишь пы­тается расширить свои рыночные позиции. Если же атакующая компания нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в ее намерения вхо­дит поглощение последней.

Выбор конкретной атакующей стратегии

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкрет­ных действий по расширению доли рынка.

♦ Стратегия скидок с цены. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие в сравнении с ценами на аналогичную про­дукцию доминирующей компании цены. Крупней­шими специалистами в применении такой страте­гии являются делающие ставку на скидки розничные магазины (сети магазинов-дискаунтеров). Как пра­вило, успех стратегии предполагает выполнение трех условий. Во-первых, ведущий преследование претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера. Во-вторых, покупатели должны чувствовать раз­ницу в ценах. В-третьих, рыночный лидер должен удерживать цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

♦ Стратегия более дешевых товаров. Претендент име­ет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные «Little Debbie» стоят дешевле «Drake's», но при этом продаются в 20 раз лучше. Компании, использующие эту стратегию, вероят­но, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

♦ Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем доминирую­щая компания. На американском рынке Mercedes вытеснила Cadillac, предложив более дорогой авто­мобиль высшего качества.

♦ Стратегия расширения товарного ассортимента. Претендент атакует лидера, предоставляя покупа­телям широкий выбор товаров. Компания Baskin-Robbins сумела резко увеличить свою долю рынка мороженого за счет того, что предложила покупа­телям 31 сорт мороженого — гораздо больше, чем ее основные конкуренты.

♦ Стратегия инноваций. Претендент должен посто­янно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды товаров. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, представляя им значительно улуч­шенные традиционные продукты.

♦ Стратегия повышения уровня обслуживания. Пре­тендент предлагает клиентам новые или более ка­чественные услуги. Вспомните знаменитую атаку Avis на Hertz. «Мы только вторые, и потому нам не пристало расслабляться». Клиентам Avis были обе­щаны услуги более высокого качества и меньшее время обслуживания.

♦ Стратегия инноваций в распределении. Претен­дент должен создавать новые каналы распределе­ния продукции. Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она разви­вала продажи «от двери до двери», не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на пол­ках универмагов.

♦ Стратегия снижения издержек производства. Пре­тендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность заку­пок, сокращая затраты на рабочую силу и/или ис­пользуя современное производственное оборудо­вание.

♦ Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рек­ламу и продвижение товаров. Компания Miller Beer в стремлении расширить свою долю па американ­ском рынке пива затратила на проведение реклам­ной кампании куда большие средства, чем ее кон­курент Budweiser. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосхо­дит рекламные обращения лидера рынка.

Расширение доли рынка претендентом, как правило, требует от него использования несколь­ких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает его успех.

Стратегии для последователей

Несколько десятилетий назад Теодор Левитт опубликовал статью «Новаторское подражание», в которой он утверждал, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационного товара. Компания-инноватор несет огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирова­ние рынка, а наградой пионеру становятся лиди­рующие рыночные позиции. Однако что может помешать конкурентам скопировать или улуч­шить новинку? Последователи, как правило, не любят выходить из-за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет из­влекать весьма высокие прибыли.

Итак, многие компании предпочитают следо­вать за лидером, а не соревноваться с ним. В капи­талоемких, производящих однородный продукт отраслях, таких как металлургия, производство удобрений, химикатов, широкое распростране­ние получила модель «сознательного паралле­лизма». В этих отраслях практически отсутству­ют возможности дифференцирования продукции и ее имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях редко предпринимаются направ­ленные на овладение определенным сегментом рынка атаки, потому что они провоцируют мощ­ные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Это не значит, что компании-последователи не имеют определенных стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый по­следователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимуще­ства перед конкурентами — расположение, услу­ги, финансирование. А поскольку он нередко ста­новится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издерж­ки производства на низком уровне, качество ус­луг и продукции — на высоком, а также выходить, по мере их возникновения, на новые рынки. По­следователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не про­воцирует ответных действий конкурентов. Выде­ляют четыре общие стратегии последователей.

1. Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Звукозаписывающие фирмы, такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку продукции лидера, сохраняя лишь малосуществен­ные или малозаметные отличия. Например, компа­ния Ralcorp Holding Inc. производит имитации хло­пьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лиде­ров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в ком­пьютерной отрасли.

3. Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его по­литика не волнует лидера до тех пор, пока имита­тор не переходит в атаку.

TelePizza. Фернандес Пуялс вырос в Форт-Лодер-дейле, штат Флорида, а идею компании Domino's по доставке пиццы на дом воплотил в столице Ис­пании, где он занял $80 тыс. и открыл свой первый магазин. К настоящему времени его компания на­считывает 500 отделений в Европе и оценивается в $1,85 млрд.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улуч­шает продукцию лидера. Обычно он начинает с ка­ких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании, ви­доизменившие и улучшившие впервые появивши­еся в других странах товары и технологии.

S & S Cycle. Компания — крупнейший поставщик двигателей и запасных частей к ним для почти двух десятков производителей мотоциклов, копирую­щих «Harley» и получающих за каждое из своих творений не менее $30 тыс. S & S сделала себе имя усовершенствованием продукции Harley-Davidson. Ее клиенты — потенциальные покупатели «Harley», не желающие простаивать в длинных очере­дях у дилеров компании. Других потребителей привлекают неправдоподобно мощные двигатели S & S. Компания S & S каждый год заказывает новый «Harley» и разбирает его двигатель, с тем чтобы внести в него конструктивные улучшения.

Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на круп­ном рынке — лидерство на относительно ограни­ченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

Logitech International. Logitech — пример глобаль­ного успеха стоимостью в $750 млн, в основе кото­рого — производство разнообразных манипулято­ров для компьютеров. Компания производит «мыши» для тех, кто пишет левой рукой и правой, беспро­водные модели и модели в форме настоящих мы­шей для детей, а также «трехмерные мыши», позво­ляющие пользователю рукой чувствовать движение указателя по экрану. Глобальное доминирование в категории компьютерных «мышей» позволило Logitech расширить сферу деятельности и начать выпускать другие периферийные устройства: кла­виатуры, колонки, джойстики, web-камеры.

Растет число крупных компаний, которые орга­низуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Ниже представлены примеры крупных про­цветающих производителей, придерживающихся стратегии обитателей ниш.

Пивоваренная промышленность. Пиво, сваренное на микропивоварнях, — такие его сорта, как «Pyramid Ale» и «Pete's Wicked Ale», — единственный сегмент рынка пива США, обладавший в конце 1990-х гг. потенциалом роста. Это вынудило «Большую чет­верку» — Anheuser Busch, Miller, Adolph Coors и Stroh Brewery — разработать специальные сорта пива: «Mountain All», «Red Dog», «Icehouse» и «George Killian». Более того, поскольку потребители пред­почитают пиво, сваренное в небольших пивовар­нях, некоторые их этих компаний скрывают свое авторство. Компания Miller даже продвигала на рынок сорта пива «Red Dog» и «Icehouse» как про­дукцию пивоварни Plank Road Brewery, а не как свою собственную.

Illinois Tools Works. Компания ITW производит тысячи продуктов, в число которых входят гвозди, пластиковые ящики для банок с прохладительны­ми напитками, рюкзаки, пряжки для ошейников, пищевые контейнеры многоразового использования и т. д. С конца 1980-х гг. ITW приобретает по 30-40 новых фирм в год, тем самым расширяя свой то­варный ассортимент. Всего она имеет более 500 автономных и децентрализованных бизнес-единиц. Когда одно из подразделений компании запускает в производство новый продукт, оно выделяется в отдельное предприятие.

Основной вывод заключается в том, что ком­пании с небольшой долей рынка могут быть высо­коприбыльными в рыночных нишах. Д. Клиффорд и Р. Каванах провели исследование 20 преуспе­вающих компаний средних размеров и обнару­жили, что все они оперируют на ограниченных сегментах рынков. Компания А. Т. Cross с ее зна­менитыми авторучками с золотыми и серебряны­ми перьями заняла нишу на рынке дорогих при­надлежностей для письма. Успех таких компаний обеспечивается предложением высокой ценно­сти, установлением надбавки к цене, низкими производственными издержками и сильной кор­поративной культурой. В качестве классического примера среднего предприятия, успешно исполь­зовавшего нишевую стратегию, можно привести Alberto Culver Company.

Alberto Culver Company. Компания использовала стратегию рыночной пиши, что позволило ей в 2000 г. увеличить доход на 13% по сравнению с предыду­щим годом и довести его до $97,2 млн при объеме продаж $2,25 млрд. Директор-распорядитель компа­нии Говард Берник так объясняет ее философию: «Мы знаем собственные возможности и, что еще более важно, нам ведом их предел. Если бы мы по­пытались бороться с Procter, мы, естественно, тут же сели бы в лужу». Компания, известная прежде всего своей линией товаров по уходу за волосами «Alberto VO5», сконцентрировала усилия на укреплении позиций в небольших нишах. Сегодня среди ее торговых марок встречаются не только космети­ческие продукты, но и ароматизаторы воздуха «Molly McButter» и «Mrs. Dash», антистатик «Static Guard».

Исследование Института стратегического пла­нирования показало, что норма возврата инвести­ций оперирующих в нишах фирм составляет 27%, а у компаний, обслуживающих крупные рынки, она снижается до 11%. Почему работа в нишах так эффективна? Основная причина заключается в том, что компания настолько глубоко изучила нужды клиентов, что удовлетворяет их потребно­сти значительно лучше «случайных» производи­телей. Производитель, облюбовавший определен­ную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; он ориенти­руется на высокую норму прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, — на большие объемы прибыли.

Специализированные компании должны ре­шить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Такая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. Существует опасность того, что деятельность компании будет слишком сильно зависеть от доступа к экзотическим ресурсам, которые к тому же невозможно исполь­зовать альтернативными способами. Рассмотрим случай с торговой маркой «Arm & Hammer».

«Arm & Hammer». Church & Dwight Co., произво­дитель соды «Arm &Hammer», создала новую кате­горию зубной пасты — с содой, выпустив первую пасту такого рода «Arm & Hammer Dental Care». Про­дукт вызвал огромнейший интерес у потребителей, так что марка вскоре стала лидером своей катего­рии и в 1993 г. завоевала 11% всего мирового рынка зубной пасты. Однако после того, как все ведущие конкуренты, такие как «Crest», «Colgate» и «Metadent», разработали свои пасты с содой, доля рынка Arm & Hammer сократилась до 7% (для сравнения: в том же 2000 г. доля «Colgate» составляла 50%).

Ключевая идея ниши — специализация. Ком­пании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

♦ Специализация по конечным пользователям. Фир­ма концентрируется на обслуживании узкого сег­мента пользователей. Например, розничный прода­вец создает добавленную стоимость, адаптируя аппаратную и программную части компьютера под требования конкретных потребителей, и добивает­ся получения премии к цене па свои услуги.⁵⁹

♦ Специализация по вертикали. Компания специализи­руется на определенном уровне вертикальной це­почки производства-распределения. Например, ком­пания концентрирует усилия на производстве сырой меди, медных полуфабрикатов или готовых продук­тов из меди.

♦ Специализация в зависимости от размеров клиен­тов. Компания сосредоточивается на обслужива­нии мелких, средних или крупных клиентов. Многие обитатели ниш специализируются на предоставле­нии услуг небольшим фирмам-потребителям, «вы­павшим» из поля зрения компаний-гигантов.

♦ Специализация на особых клиентах. Компания об­служивает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставля­ют продукцию единственному крупному потреби­телю, такому как Sears или General Motors.

♦ Географическая специализация. Компания реализует продукцию в определенной местности или регионе.

♦ Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную ассорти­ментную группу. Например, она специализирует­ся на производстве линз для микроскопов. Торго­вая компания может заниматься продажами одних только галстуков.

♦ Специализация на производстве товара с определен­ными характеристиками. Например, калифорнийское агентство Rent-a-Wreck сдает в аренду только подержанные машины.

♦ Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. Компания адаптирует товары массо­вого производства к индивидуальным потребно­стям клиентов.

♦ Специализация на определенном соотношении каче­ство/цена. Компания фокусирует внимание на про­изводстве либо высококачественной, либо дешевой продукции. Например, компания Hewlett-Packard специализируется на производстве калькуляторов высокого качества по высокой цене.

♦ Специализация на обслуживании. Фирма предлага­ет одну или несколько услуг, которые не предо­ставляются другими компаниями. Примером слу­жит банк, который принимает заявки на получение кредита по телефону, доставляя заемщику необхо­димую сумму с помощью посыльных.

♦ Специализация па каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производ­ству безалкогольных напитков выпускает их в ем­костях большого объема и реализует продукцию в магазинчиках при бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может изменить­ся, компания должна позаботиться о создании но­вых специализированных сегментов. Фирма долж­на «придерживаться принципа ниш», но отнюдь не одной-единственной «тихой гавани». Вот по­чему множественные ниши предпочтительнее единственной. Оперируя в двух и более нишах, ком­пания увеличивает свои шансы на выживание.

Дата добавления: 2013-12-11