Решения относительно управления каналом

После окончательного выбора одного из вариан­тов канала фирма приступает к отбору отдельных посредников, созданию системы мотивации его участников и оценки их деятельности. Следует отметить, что соглашения, заключенные между участниками канала, должны с течением време­ни корректироваться.

Отбор участников канала

Компания должна очень серьезно подходить к вы­бору участников канала. С точки зрения клиента, канал — это олицетворение компании. Представь­те, какое у клиента может сложиться представле­ние о McDonald's, Shell Oil или Ford, если сотруд­ники ресторана или организации-дилера будут регулярно появляться в грязной одежде, работать плохо и невежливо обращаться с клиентами.

Далеко не все производители умеют привлечь к участию в канале распределения квалифициро­ванных посредников. Блестящие навыки продемонстрировала японская компания Toyota которой удалось привлечь значительное число американ­ских дилеров для торговли новой моделью авто­мобиля представительского класса «Lexus». Когда компания Polaroid только начинала свою работу, она не смогла организовать продажу новых фо­тоаппаратов в специализированных фотомагази­нах и ей пришлось организовать торговлю новинкой через обычные предприятия розничной торговли. Рассмотрим события, произошедшие в компании Epson.

Epson. Японская компания — лидер в области про­изводства принтеров, планировала заняться сбор­кой персональных компьютеров. Но руководство компании было недовольно своими дистрибьюторами и испытывало сомнения относительно их способно­сти вести дела с новыми типами розничных магази­нов. Поэтому было принято решение постепенно обновить список посредников. Epson обратилась к услугам фирмы Hergenrather & Company, специа­лизировавшейся на подборе посредников, со сле­дующими указаниями: 1) необходимы претенденты, имеющие опыт; 2) потенциальный дистрибьютор должен создать собственную распределительную сеть; 3) основная заработная плата управляющего компанией-посредником будет составлять $80 тыс. в год плюс премии, плюс $375 тыс., которые Epson выделит партнеру для организации нового бизнеса. Кроме того, каждый посредник должен вложить в дело собственные $25 тыс. Каждому из них будут обеспечены равные права; 4) посредники обязуются заниматься только товарами Epson, однако им раз­решается распространение программных продук­тов других фирм. Каждая торговая компания долж­на нанять специалиста для обучения персонала и содержать полностью оборудованный сервисный центр. Рекрутинговая фирма с помощью справоч­ника «Желтые страницы» выяснила названия пре­тендентов и обзвонила «вторых по значимости» менеджеров этих компаний. Затем, проведя с ними интервью и проделав значительную работу, она оста­вила в списке 12 из них. Скомпрометировавшие себя дистрибьюторы были уведомлены о предстоящих переменах за 90 дней. Впрочем, как произво­дитель компьютеров Epson потерпела фиаско.

Вне зависимости от препятствий, с которыми столкнется компания при выборе посредников, она должна по крайней мере определить желае­мые их характеристики. Стоит обратить внимание на стаж работы претендента на рынке, какими сферами бизнеса он занимался, на темпы роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособ­ность, умение работать с другими организациями, репутацию. Если посредниками являются торго­вые агентства, производителю необходимо поин­тересоваться, распространением каких еще това­ров они занимались, численностью их торгового персонала, уровнем его подготовки. Если в качестве посредника выступает компания, управляющая сетью универмагов, настаивающая на предостав­лении ей права эксклюзивного распределения, следует оценить расположение ее предприятий, потенциал дальнейшего роста, тип покупателей.

Обучение участников канала

Необходимость разработки и реализации про­грамм обучения дистрибьюторов и дилеров опре­деляется тем, что конечные пользователи рас­сматривают их как представителей компании производителя. Рассмотрим несколько примеров подобных программ.

Mita Corporation. Производитель фотокопироваль­ного оборудования Mita Corporation использует для обучения своих дилеров специально созданные интерактивные программы на компакт-дисках. С помощью такой программы торговый представи­тель дилера может последовательно пройти все шаги, необходимые для продажи копировального оборудования, и поскольку программа интерак­тивна, она может «говорить» с воображаемым кли­ентом, имитировать проведение презентации, зада­вать вопросы, получать на них ответы и назначать цены. Программа автоматически оценивает виртуальную продажу и предлагает возможные коррек­тивы, которые могут быть внесены в действия со­трудника.

Ford Motor Company. Учебные программы компа­нии Ford Motor предусматривают использование спутниковой сети Fordstar Network. Доступ к сети имеют более 6000 фирм-дилеров, сервисные инже­неры которых садятся за стол, просматривают предлагаемый материал (где, например, инструктор поясняет, как нужно ремонтировать встроенную электронику), задают вопросы и отвечают на во­просы других инженеров. В настоящее время Ford разрабатывает учебные программы, которые могли бы транслироваться для дилеров через Интернет.

Мотивирование участников канала

Во многом взаимодействие компании-произво­дителя и ее посредников напоминает отношения поставщика и конечных потребителей. Необхо­димо определить потребности посредника и по­зиционировать канал так, чтобы предложение кана­ла имело бы для этих посредников максимальную ценность.

Компания должна обеспечить их учебными программами, программами маркетинговых ис­следований и другими методами, позволяющими сделать работу посредника более эффективной.

Brewski Brewing Company. Когда пивоваренная компания Brewski Brewing только начинала свою деятельность, она предлагала и крупным дистри­бьюторам, и мелкооптовым компаниям самые при­влекательные условия. Как только дистрибьютор брался за торговлю товарами Brewski, он получал в подарок кожаную куртку стоимостью $300 и воз­можность награждать своих лучших клиентов деревянными открывалками для бутылок ручной ра­боты с логотипом Brewski.

Результаты деятельности компаний-произво­дителей во многом определяются тем, насколько искусно ее менеджеры выстраивают отношения с дистрибьюторами. Для повышения эффектив­ности сотрудничества с посредниками компания-поставщик может воспользоваться следующими рычагами:

Власть, основанная на принуждении. В случае, если посредники игнорируют согласованные усло­вия сотрудничества, производитель имеет возмож­ность прервать отношения или ограничить доступ к ресурсам. Такие меры эффективны в ситуации, когда участники канала в значительной степени зависят от поставщика. Но прямое принуждение может привести к организованному противостоя­нию посредников.

Власть, основанная на вознаграждении. За выпол­нение специфических действий или функций про­изводитель предлагает посреднику дополнительные преимущества. Вознаграждение представляется более действенным, чем принуждение, но не следует его переоценивать. Посредники идут навстречу желанию производителя не в соответствии со своими убеж­дениями, а в погоне за сверхприбылью. Возможно, они будут ожидать вознаграждения всякий раз, когда поставщик рассчитывает на определенные действия со стороны партнеров.

Власть, основанная на законе. Производитель требу­ет соблюдения посредниками оговоренных в контрактах условий. Так, General Motors может в соот­ветствии с соглашением о франчайзинге настаивать на том, чтобы ее дилеры поддерживали определенный уровень запасов. Пока посредники воспринимают производителя как легитимного лидера, власть, осно­ванная на законе, сохраняет свою силу.

Экспертная власть. В ее основе — специальные зна­ния компании-производителя, которые высоко оцениваются посредниками (к примеру, постав­щик разработал действенную систему подготовки торговых работников). Очевидно, что такого рода власть эффективна тогда, когда посредники нуж­даются в помощи производителя, и по мере накоп­ления ими опыта она ослабевает. Следовательно, компании-производителю необходимо постоянно совершенствовать свои экспертные способности.

Референтная власть. Производитель пользуется большим уважением, посредники гордятся возмож­ностью совместной работы с ним. Значительным влиянием пользуются такие американские компа­нии, как IBM, Caterpillar, Hewlett-Packard.

Во взаимодействии с производителем посред­ники выбирают один из трех вариантов отношений: кооперирование, партнерство или планируемое распределение. Представляется, что основная цель большинства производителей — коопериро­вание с посредниками, и для ее достижения исполь­зуются весьма действенные стимулы (обеспече­ние высокой нормы прибыли, заключение сделок на специальных условиях, премии, проведение рекламных кампаний, в которых участвуют не­сколько посредников, предоставление помеще­ний для презентаций, соревнование). В некоторых случаях поставщики обращаются к негативным санкциям, таким как снижение прибыли, умень­шение поставок или разрыв отношений. Слабость данного подхода заключается в том, что произво­дитель применяет ко всем посредникам однотип­ные стимулы, основанные на простом расчете «есть стимул — есть реакция».

Более искушенные компании стремятся до­биться установления с дистрибьюторами отно­шений долгосрочного партнерства. Производитель четко определяет свои требования к посредникам (охват рынка, оборудование, развитие системы маркетинга и передача необходимой информации, уровень предоставляемых услуг и технического обслуживания), согласовывает их с партнерами и увязывает размеры вознаграждения с выполне­нием дистрибьюторами достигнутых договорен­ностей. Вот несколько примеров успешного по­строения партнерских отношений:

♦ В компании DuPont функционирует совместный с дистрибьюторами комитет по распределению и маркетингу.

♦ Dayco Corporation (строительный пластик и рези­новые изделия) устраивает ежегодные недельные встречи 20 руководителей компаний-дистрибью­торов и 20 высших менеджеров Dayco.

♦ Vanity Fair, Levi Strauss, Hanes организовали парт­нерство «быстрого отклика» с магазинами-диска-унтерами и универмагами.

♦ Rust-Oleum ежеквартально предлагает партнерам «меню» из маркетинговых программ; дистрибью­торы выбирают ту из них, которая в наибольшей степени соответствует их потребностям.

Компания Ford реализовала следующую про­грамму мотивирования дилеров:

Ford. Тех дилеров, которые соответствуют стандар­там Ford по чистоте, внешнему виду, уровню обслу­живания и обучения, компания отметила «Голубым овалом». Чтобы дать клиентам понять, какие дилеры прошли сертификацию, Ford использует логотип в виде отпечатка пальца. В качестве стимула про­шедшие сертификацию дилеры получили 1,25% скидку на машины Ford. В мае 2001 г. 80% из 4100 ди­леров Ford в США соответствовали стандартам «Го­лубого овала».

Наиболее прогрессивный метод взаимодей­ствия производителей и посредников — планиру­емое распределение, т. е. построение плановой, профессионально управляемой вертикальной си­стемы маркетинга, отвечающей требованиям как производителя, так и дистрибьютора. Поставщик организует специальный отдел планирования от­ношений с дистрибьюторами, который занимается выявлением потребностей посредников, а также разработкой программ по стимулированию тор­говли, нацеленных на повышение эффективности деятельности каждого отдельного продавца. Со­трудники отдела совместно с дистрибьюторами намечают коммерческие цели, определяют необ­ходимый уровень товарных запасов, разрабаты­вают систему платежей и их оформления, вы­рабатывают требования к подготовке торгового персонала, составляют планы рекламных кампа­ний и мероприятий по стимулированию сбыта. Цель этой работы — изменение мировоззрения дистрибьюторов. Блестяще организовано плани­рование отношений с дистрибьюторами в таких компаниях, как Kraft и Procter & Gamble.

Оценка деятельности участников канала

Производитель должен периодически оценивать результаты деятельности посредников по таким показателям, как выполнение квот продаж, сред­ний уровень запасов, время доставки товара поку­пателям, отношение к повреждениям и пропажам товаров, участие в программах по продвижению товаров и обучению персонала. Анализ получен­ных данных позволяет компании-поставщику вы­явить несоответствия между реальным вкладом дистрибьюторов и получаемым ими вознаграж­дением. Так, один из производителей был немало изумлен, узнав, что выплачивает посреднику компенсацию за то, что тот хранит товар на своем складе, хотя на самом деле товар складировался у производителя и за его счет. Должна быть уста­новлена система скидок, согласно которой произ­водитель компенсирует расходы посредников по каждой согласованной заранее операции. Если деятельность посредника неудовлетворительна, следует оказать помощь в обучении его сотруд­ников, изменить систему мотивации или, нако­нец, вообще отказаться от его услуг.

Изменение правил внутри канала

От производителя требуется постоянная координа­ция и периодический пересмотр форм сотрудниче­ства его участников в соответствии с изменениями рыночной ситуации. Очевидно, что коррективы обязательны в тех случаях, когда эффективность системы распределения снижается, когда изме­няется схема совершения покупок потребителя­ми, когда расширяется рынок, появляются новые конкуренты и новые каналы распределения, а так­же при переходе товара на следующие стадии жизненного цикла. Рассмотрим пример Apple.

Apple. Чтобы как-то изменить ситуацию и увели­чить свою скромную долю американского рынка персональных компьютеров (3,2%) в 2001 г. Apple открыла 25 розничных магазинов. Эти магазины предлагали только продукцию Apple и были рас­считаны па «технически подкованных» покупателей. В них проводились демонстрации товаров, предла­гался весь спектр компьютеров «Macintosh», более 300 наименований программного обеспечения, рабо­тала «Стойка гения», за которой сидел консультант но товарам Apple, а также имелась масса совместимых с данными компьютерами периферийных устройств. Хотя такой ход и огорчил розничных торговцев, работавших с этими товарами, Apple объяснила это следующим образом: поскольку www.apple.com дает около 25% продаж, значит, собственная роз­ничная сеть была бы вполне логичным продолжением.

Ни один маркетинговый канал не может со­хранять свою эффективность на протяжении всего жизненного цикла товара. Покупатель-новатор, возможно, согласится заплатить за канал с высо­кими издержками, но покупатель-консерватор наверняка переключится на каналы с низкими издержками. Так, первоначально копировальные аппараты для малых офисов реализовывались непосредственно производителями, затем — через дилеров офисного оборудования, а сегодня к про­дажам подключились фирмы, торгующие по по­чтовым заказам, и интернет-магазины.

Рисунок 8.4. Издержки внутри канала и уровень роста рынка сбыта

Миланд Лиль предложил схему, иллюстриру­ющую изменение маркетинговых каналов персо­нальных компьютеров (ПК) и одежды под дизай­нерскими марками в соответствии со стадиями жизненных циклов этих товаров (рис. 8.4):

♦ Стадия внедрения. Совершенно новые товары и на­правление в моде, выход на рынок через специали­зированные каналы (магазины для радиолюбителей, бутики), привлекающие покупателей-новаторов.

♦ Стадия роста. По мере того как интерес покупате­лей к новому товару возрастает, появляются каналы с высокой пропускной способностью (сети ма­газинов, универмаги), но объем предоставляемых услуг уменьшается.

♦ Стадия зрелости. Темпы прироста объемов про­даж замедляются, и некоторые конкуренты пере­ходят к более дешевым каналам распределения (торговцы товарами широкого потребления).

♦ Стадия упадка. Возрастает значение каналов, име­ющих еще меньшие издержки (фирмы, торгующие по почтовым заказам, магазины сниженных цен).

На рынках с низкими барьерами на входе оп­тимальная структура каналов со временем будет неизбежно меняться. Возможные коррективы заключаются в увеличении или уменьшении чис­ла участников канала, изменении числа каналов на конкретных рынках или же в разработке но­вых способов продажи товаров.

При включении новых посредников или выходе из канала некоторых торговых компаний необ­ходимо проанализировать влияние происходящих изменений на эффективность канала и прибыль компании-производителя. Прежде чем принять решение об отказе от услуг какого-либо дилера, производитель автомобилей должен вычесть про­дажи этого дилера из общих продаж и оценить возможный убыток или прибыль других своих дилеров.

В некоторых случаях поставщику приходится рассматривать вопрос об отказе от сотрудниче­ства со всеми посредниками, которым не удалось достичь согласованных результатов. Рассмотрим следующий пример.

Navistar. Анализ результатов деятельности дилеров компании (продажи грузовых автомобилей) показал, что 5% от их числа продают всего лишь 3-4 грузовика в год, а значит, стоимость предоставляе­мых ими услуг превышала выручку компании. Но отказ от сотрудничества с отстающими мог нега­тивно отразиться на системе в целом (повышение издержек производства единицы продукции, необ­ходимость сокращений сотрудников, снижение загрузки оборудования, уменьшение доли рынка, отрицательная реакция других участников канала). Поэтому при принятии решения компания обязана учесть все его последствия.

Наиболее сложные проблемы возникают при пересмотре стратегии распределения в целом. С течением времени каналы неизбежно «мелеют», устаревают. Разрыв между действующей в насто­ящее время и идеальной, способной удовлетво­рить все потребности и желания потребителей, системой распределения постоянно увеличивается. За примерами далеко ходить не надо: по мере того как в США возрастает число работающих женщин, компании Avon придется пересмотреть систему торговли косметикой вразнос; с появлени­ем обладающих низкой стоимостью персональных компьютеров IBM, издавна полагавшейся на экс­клюзивные отношения с региональными и отрас­левыми торговыми представительствами, пришлось внести изменения в систему маркетинговых ка­налов.

Дата добавления: 2013-12-11