Загрози та можливості зовнішнього середовища організації

SWОТ-аналіз

Після вибору одного із підходів класифікації факторів доціль­но обрати метод, за допомогою якого можна оцінити виділені групи факторів. Пропоновані в літературі методи, як правило, поєднують в собі два етапи стратегічного менеджменту, а саме: аналіз оточення та аналіз середовища підприємства.

Найпоширенішою моделлю є SWOТ-аналіз, який дає змогу оцінити сильні (S - Strengths) та слабкі (W - Weaknesses) сторони підприємства, а також можливості (О - Opportunities) та загрози (Т - Threats) оточення. Такого поширення цей метод набув через простоту та дешевизну застосування, а також можливості розроблення в межах аналізу стратегічних альтернатив та вибору остаточної стратегії.

Під час проведення SWОТ-аналізу для оцінювання внутріш­нього середовища можна взяти фактори та групи факторів, наве­дених вище. Найкраще при цьому скористатись критеріями та показниками, запропонованими в Додатку 1.

Нижче наведено приклади загроз та можливостей підпри­ємства (табл. 4).

Таблиця 4

Загрози	Можливості
1. Високий рівень інфляції	1. Зростання ринку продажу
2. Політична нестабільність	2. Зниження рівня конкуренції 3. Входження України у ЄС
3. Економічний спад
4. Високі податки	4. Швидкий розвиток ринкової інфраструктури
5. Додаткові вимоги природоохоронних організацій	5. Поява нових постачальників
6. Зниження курсу національної валюти	6. Спрощення процедури ліцензування 7. Підвищення авторитету українських виробників у Європі
7. Нестабільність поставок

Часто наводять загрози, можливості, сильні та слабкі сторони, не виявивши зв'язків між ними. Виявлені причинно-наслідкові зв'язки дадуть можливість розпочати розроблення альтернатив та обрання оптимальних стратегій. Тому SWOT-аналіз під час вияв­лення причинно-наслідкових зв'язків та розроблення конкретної стратегії матиме вигляд, як на рис. 6.

Оточення   Середовище	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Стратегії типу "СМ"	Стратегії типу "СЗ"
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Стратегії типу "СлМ"	Стратегії типу "СлЗ"

Рис. 6. Матриця SWOT-аналізу

Отже, провівши SWОТ-аналіз як попарний аналіз виділених факторів, можемо сформувати чотири типи стратегій підприємства. Для тих пар, що утворили стратегію типу "СМ", стратегія повинна бути спрямованою на використання або підсилення сильних сторін організації для того, щоб скористатись можливостями у зовніш­ньому середовищі.

Стратегія типу "СЗ" покликана скористатись сильними сторо­нами підприємства для того, щоб уникнути чи мінімізувати вплив загроз із зовнішнього середовища підприємства.

Стратегія типу "СлМ" повинна забезпечити підприємству зменшення слабких сторін або їхнє зникнення взагалі за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі.

Останній тип стратегій "СлЗ" часто автори називають страте­гією ліквідації, оскільки підприємство має багато слабких сторін і ще із зовнішнього середовища виникають загрози. Однак в такій ситуації підприємство повинне спробувати позбутися слабких сторін і намагатись мінімізувати вплив загроз.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикорис­тана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конку­рент. Тобто бездіяльність може призвести до виникнення ризику невикористаних можливостей. Чи навпаки, вдало відвернена загроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому разі, якщо конкуренти не усунули цю саму загрозу.

Ринкові можливості - істотний фактор у формуванні стратегії компанії. Менеджери не можуть підібрати стратегію до певної ситуації компанії без первісної ідентифікації кожної можливості в галузі й оцінювання зростання і потенціалу прибутковості, що містить кожна з них. Залежно від умов у галузі можливості підприємства можуть бути значними чи мінімальними. Вони можуть змінюватися від дуже привабливих властивостей до величин, що знаходяться на межі виживання компанії.

Однак варто пам'ятати, що під час реалізації можливостей менеджер повинен керуватися принципом економічної ефективності і в жодному разі не ризикувати більшим заради меншого. Оскільки підприємство, націлившись на реалізацію можливостей, може пропустити інші перспективніші можливості і витратити більше ресурсів, ніж ця можливість принесе вигод.

У оцінюванні можливостей галузі і ранжуванні їхньої привабливості менеджери повинні остерігатися зрівнювання можливостей галузі з можливостями компанії. Не кожна компанія займає настільки добру позицію, щоб використовувати кожну можливість, що наявна в галузі; деякі компанії мають кращі конкурентні позиції, ніж інші, інші - неконкурентоспроможні вибувають із змагання чи задовольняються незначною роллю.

Також іноді підприємству важко ідентифікувати фактор зов­нішнього середовища: чи це є можливість чи загроза для діяльності підприємства. У такому разі такий фактор розміщується посередині матриці 8\\ЮТ-аналізу, і за ним підприємство уважно слідкує для подальшої чіткої ідентифікації. Наприклад, вступ України в Європейський Союз може принести ВНЗ України в фінансовому аспекті як можливості, так і загрози. І на сьогодні досить важко ідентифікувати цей фактор як можливість чи загрозу.

Якщо такий невизначений фактор чинить сильний вплив на підприємство, то необхідно підготувати дві альтернативні стратегії. Одна спрямована на використання можливості, якщо розвиток подій буде сприятливим для підприємства. А друга спрямована на уникнення загрози, якщо розвиток подій буде несприятливим для підприємства.

Сила компанії, її конкурентоспроможність роблять організа­цію краще підготовленою до використання тих чи інших можливостей. Галузеві можливості, найпридатніші будь-якій компанії, - це ті, які відкривають перспективні шляхи для збільшення прибутковості, для завоювання максимального потенціалу конкурентних переваг, і ті, для реалізації яких компанія має фінансові ресурси. Галузеві можливості, які компанія не може реалізувати, є ілюзією.

Дата добавления: 2013-12-13