Тема10. Организационная структура управления и норма управляемости

Литература.

Задание для самостоятельной работы студента с преподавателем

Задание для самостоятельной работы студента

Варианты вопросов и заданий контроля теоретических знаний

Литература

Методические указания к лекции

Вывод

Внешняя среда организации оказывает большое влияние на ее деятельность. Не учитывая факторы прямого и косвенного воздействия управленец практически не сможет достичь поставленных перед организации целей. Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Для более полного усвоения материала необходимо используя теоретические навыки проанализировать окружающую вас среду и определить факторы внешнего и внутреннего воздействия. Указанные в лекции факторы воздействия на фирму или на организацию необходимо более подробно рассмотреть и запомнить.

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М: Аспект Пресс, 1996

2.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1989

3.Каренов Р.С., Раиымбеков Р.К. Основы менеджмента / Алматы, 2006

4.Мескон А. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1996.

Репродуктивный уровень

1. Сформулируйте понятие внешней среды.

2. Назовите основные факторы среды прямого воздействия.

3. Назовите основные факторы среды косвенного воздействия.

4. В чем различие среды прямого и косвенного воздействий?

Репродуктивно-практический уровень

1. К какому фактору воздействия относится конкуренция? Обоснуйте.

2. Какие факторы, кроме указанных в лекции,могут влиять на деятельность организации?

3. Какие факторы относятся к среде внутреннего развития? Обоснуйте.

Творческий уровень

1. Составьте таблицу сопоставления факторов внешнего и внутреннего воздействия.

2. Проанализируйте экологическую среду Казахстана и опишите в какой степени она воздействует на деяте6льность предприятия.

Репродуктивный уровень

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

2. Какие существуют основные концепции, имеющие отношение к структуре организации?

3. С какими основными типами технологий вы познакомились?

4. В чем взаимосвязь внутренних переменных?

При рассмотрении данных вопросов обратите внимание на определения понятии и категории.

Репродуктивно-практический уровень

Принято решение организовать катание на теплоходе ночью по Финскому заливу. За ночь теплоход может совершить 1, 2, или 4 рейса. Одновременно на теплоходе могут находиться до 200 пассажиров. Затраты на содержание теплохода составляют 40тыс. тенге в сезон (сезон =40 дней). Кроме того, затраты на каждый рейс составляют 12500 тенге. Цена билета – 200 тенге. Количество желающих покататься может составить 150, 300, 450, 600, 750 человек за ночь. Какое количество рейсов следует организовать.

При решении данной задачи используйте навыки, полученные в процессе изучения экономической теории.

Творческий уровень

Напишите реферат на тему «Факторы внешней среды воздействия на организацию», «Факторы внутренней среды воздействия»

При написании реферата обратите внимание на структуру реферата. Реферат должен состоять из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Репродуктивный уровень

Провести анализ экономического развития РК в ходе которого необходимо определить факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию. Данные оформите в табличной форме.

При составлении таблицы используйте характеристику описанных в вышеуказанной книге и включите ее в таблицу.

Репродуктивно-практический уровень

Базовая годовая сумма оплаты обучения в ВУЗе на сегодняшний день равна 70000 тенге. И в связи с инфляцией имеет тенденцию к повышению в размере 10% в год. Срок обучения в ВУЗе 4 года. ВУЗ предлагает внести сразу 280000 тенге, оплатив весь срок обучения. Выгодно ли это предложение для обучаемого? Банковский годовой процент на вклад равен 12%.

Оценить вариант решения при условии, что у студента на счете имеется определенная сумма (например,320000 тенге).

При решении данной задачи используйте навыки полученные в процессе изучения экономической теории

Творческий уровень

«Американские автомобили или японские»

В 1979 г. резко изменилось положение на автомобильном рынке США. Нефтяной кризис повлиял на структуру спроса, сместив его в сторону малолитражных автомобилей, у которых расход топлива значительно ниже.

Для многих автомобилестроительных фирм США это было полной неожиданностью. В лучшем положении оказалась крупнейшая в стране автомобилестроительная компания «Дженерал моторс», которая незадолго до кризиса, в отделении «Шевроле» начала выпуск малолитражного автомобиля «Ситэйшн»

Резко повысился спрос на малолитражные автомобили японского производства.

Перед фирмой встала необходимость принятия стратегического решения о дальнейших путях развития.

Задание для обсуждения. Проанализируйте положение, сложившее автомобильном рынке США в конце 1979 г. Насколько необходима была корректировка стратегии компании «Дженерал моторс»? Что, по вашему мнению стоило предпринять руководству компании в сложившейся ситуации?

Развитие управленческой ситуации. Изменение структуры спроса автомобильном рынке США явилось для «Дженерал моторе» такой же неожиданностью, как и для остальных американских автомобилестроительных фирм. Аналитикам компании предстояло ответить на ряд вопросов. Один из вопросов: как долго удержится повышенная цена на бензин?

В то же время компания давно и с интересом наблюдала за попытками японских автомобилестроительных фирм проникнуть на американский автомобильный рынок. Определенную роль сыграло резкое повышение продаж японских автомобилей, отличавшихся к тому же высоким качеством.

Однако принять кардинальное решение не изучив долговременных тенденций развития автомобильного рынка, компания не торопилась. Оно было бы преждевременным.

И только в 1983 г., проанализировав сложившееся положение, а также потенциальные возможности собственных заводов по производству автомобилей, компания приняла курс на сближение с японскими автомобилестроительными компаниями. В 1983 г. было подписано соглашение между «Дженерал моторс» и крупнейшей японской автомобилестроительной фирмой «Тойота» о создании совместного предприятия по производству автомобилей в Лионе Сан-Франциско. Компания вложила значительные средства в япон­скую фирму «Исудзу», в которой ей стала принадлежать треть капитала. Две японские фирмы - «Исудзу» и «Судзуки» - стали при содействии «Дженерал моторс» продавать свои автомобили на американском рынке под маркой «Шевроле».

Очень важно принять управленческое решение, когда соотношение сил позволяет рассчитывать на успех. Решение, не подкрепленное соотношением сил, обеспечивающим успех дела, лучше не принимать вовсе либо выбрать из подготовленных аналитиками альтернативных вариантов решения то, при котором соотношение сил гарантирует успех.

Естественно, что нужное соотношение сил не возникает само по себе. Его нужно создавать, подчас ценой значительных усилий и длительных целенаправленных действий.

При выполнении данной игры обратите внимание на вид деятельности фирм.

1.Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. / Алматы. - 2008

2.Морозова И.И. Сборник задач по менеджменту / Уч. пособие. М.: ЮНИТИ, 1998

Цель: Раскрыть содержание функции организации, определить виды полномочии, дать определение централизации и децентрализации, рассмотреть координацию в организационном процессе.

10. 1 Сущность функции организации. Типы организационных структур

10.2 Полномочия и их виды

10.3 Централизация и децентрализация

1. Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

В зависимости от характера связей между функциональными подразделениями и уровнями менеджмента различают следующие типы организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· дивизиональная;

· матричная (см. рис. 3.4).

Линейная структура является наиболее простой, поскольку предполагает, что любое подразделение и любой сотрудник подчиняются только одному менеджеру, через которого проходят все команды. Именно он осуществляет единоличное руководство подчиненными, объединяя в своих руках все функции управления. Решения принимаются единолично и передаются по уровням управления «сверху вниз». Менеджеры низшего звена подчиняются руководителям более высокого уровня по принципу скалярной цепи (цепочки команд), при этом принцип иерархии строго соблюдается.

Рис. 3.4. Типы организационных структур управления

Подобные организационные структуры целесообразно использовать в небольших компаниях. Их преимуществом является стройность, определенность и простота управления, персонализация ответственности и скорость принятия управленческих решений. К недостаткам линейных структур относят высокие требования к линейным менеджерам, их информационные перегрузки, отсутствие гибкости и структур, обеспечивающих планирование и подготовку управленческих решений, что снижает их качество и повышает вероятность управленческих ошибок.

Функциональная структура позволяет повысить качество управления за счет специализации менеджеров. Специалисты одного профиля объединяются в функциональные отделы (отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел производства, отдел кадров), осуществляя руководство по одному из направлений деятельности организации. Путь команд от главного менеджера к исполнителям усложняется, но качество управленческих решений возрастает.

Линейно-функциональная структура, сохраняя управленческую иерархию, свойственную линейным структурам, дополняет ее системой функциональных управленческих подразделений, что создает множественность каналов коммуникации и усложняет процедуру передачи команд исполнителям.

Разновидностью гибридных линейно-функциональных структур являются штабные организационные структуры управления. В этом случае главному менеджеру на этапе подготовки и обоснования управленческих решений оказывает техническую, информационную, консультативную помощь специальный аппарат (штаб руководителя), формируемый за счет квалифицированных специалистов в области права, информационных технологий, лингвистического обеспечения межкультурных коммуникаций.

Дивизиональная (отделенческая) структура возникает в организациях, где возможно создание крупных полуавтономных подразделений по видам товаров или услуг (продуктовая дивизиональная структура), по рынкам или группам покупателей (рыночная дивизиональная структура), по регионам (региональная или глобальная дивизииональная структура).

Впервые такой тип организационной структуры управления появился в автомобильной и пищевой промышленности США в 1920-е годы, когда крупные фирмы с функциональной структурой достигли предела в своем развитии. При расширении бизнеса управление затруднялось из-за большого количества уровней менеджмента, значительного числа функциональных подразделений, подотчетных одному руководителю. При этом усиление открытости национальных экономик, развитие международного бизнеса и международной конкуренции вызывали необходимость и потребность выхода на новые региональные рынки и диверсификации производства.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

1) главный офис (штаб-квартира) фирмы, где расположены высший менеджмент (формирует политику и стратегию фирмы) и функциональные подразделения среднего уровня управления;

2) производственные или сбытовые отделения, которыми управляют менеджеры, обладающие широкими полномочиями по принятию оперативных решений в области маркетинга, ценообразования, производства, сбыта, подбора кадров и принимающие на себя полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности своих подразделений.

Матричная структура формируется при совмещении функционального и проектного управления организацией. В компании создаются проектные группы, участники которых одновременно подчиняются и руководителям проектов, и функциональным менеджерам, осуществляяющим руководство по данному направлению (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) на уровне организации в целом.

Матричные структуры отличают гибкость и маневренность при распределении ресурсов фирмы по различным программам, возможность концентрировать усилия специалистов разного профиля при осуществлении новых проектов, высокая инновационная активность, командные принципы работы персонала.

По характеру реакции на изменения внешней среды, организационные структуры можно разделить на органические (адаптивные) и механистические (бюрократические).

Адаптивные структуры отличает большая гибкость. Они лучше приспособлены к изменениям в силу ряда особенностей:

· больше подходят для работы в нестабильной среде с высокой степенью неопределенности и риска, когда нет известного и отработанного алгоритма действий;

· допускают творчество и нестандартные решения;

· допускают нарушение иерархичности при принятии решений, что ускоряет и делает более эффективной реакцию на возникающие проблемы;

· нет ограничений для обмена информацией по каналам как горизонтальной, так и вертикальной коммуникации; развита обратная связь.

При проектировании организационной структуры важен принцип Чандлера «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то могут понадобится соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Вначале руководители должны осуществлять разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях,деятельность которых в значительной мере, связана с технологией, руководство

2. Каждый элемент структуры управления организацией - подраз­деление или отдельная должность - является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

3. Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решений, - чем выше цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;

задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

Дата добавления: 2013-12-13