Организационная культура как метод коллективной мотивации

Деятельностно-ролевой культурный комплекс регулирует и конт­ролирует исполнение ролевых требований и мотивацию.

Действие культурных норм и ценностей проявляется в отноше­нии к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на сти­мулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) кон­троле за повседневной деятельностью.

Различие в действии культурных образцов наблюдается и в от­ношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

Так, в одних организациях отдается предпочтение формам мате­риального стимулирования и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и ус­военные культурные ценности таковы, что эффективно только нема­териальное стимулирование, основанное на повышении престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.

Нематериальная мотивация каждого сотрудника является одним из самых выгодных способов повышения и укрепления общей эконо­мической ситуации на предприятии. Однако как бы хорошо ни были мотивированы отдельно взятые сотрудники, добиться желаемого ре­зультата можно, только сочетая индивидуальную мотивацию с кол­лективной.

Организационная культура (особенно ее семиотическая составля­ющая) при этом выступает как коллективное «программирование мыс­лей». Каждому типу организационной культуры присущ особый ме­ханизм мотивации, используемый культурой для согласования сис­тем ценностей.

• Чувство «локтя». Для успешных коллективов характерна не толь­ко их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характер­ны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслу­женных похвал и взаимной поддержки.

• Цель. Согласно результатам многих исследований именно чет­кое понимание цели работы команды является одним из важных фак­торов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного про­екта; для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель со­впадала с личными потребностями каждого члена коллектива.

• Вызов. Известны случаи, когда не слишком выдающиеся кол­лективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложнос­ти задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотива­ции. При этом важно учитывать уровень сложности вызова — столк­нувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недо­статочном уровне сложности.

• Ответственность, Как коллективы, так и отдельных сотруд­ников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать от­ветственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки — особенно если в организации уже имеется такая практика.

• Рост. Если люди чувствуют, что они профессионально разви­ваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой круго­зор, повышается и их мотивация. Личный рост способствует росту самооценки. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания професси­онального и личного роста от работы в компании. В последние де­сятилетия распространенным методом стало делегирование полно­мочий, когда руководитель передает часть своих функций сотрудни­ку или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудни­кам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также по­могает руководителям компании или проекта наладить четко функ­ционирующую организационную структуру с опорой на лучших спе­циалистов.

Лидерство. Лидер может быть катализатором мотивации на ко­роткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого не­обходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, «чув­ство локтя», ответственности и роста, а также постоянно работать над этими факторами.

В различных организационных культурах вопрос мотивации ре­шается по-разному.

Дата добавления: 2013-12-14