Необходимость культурных изменений

Тема 13. Развитие и изменение организационной культуры.

1.Необходимость культурных изменений.

2.Управление процессом организационных изменений.

3. Основные этапы изменения культуры организации.

Когда перед другими организациями возникает необходимость пре­одолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, кото­рым уже занимается организация (например, высокие затраты, спе­циальная технология или патентованные знания, препятствующие по­явлению других фирм на вашем рынке), конкурентов у нее будет мало, а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество конкурен­тов означает возможность больших оборотов для фирмы.

Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или ус­луги фирмы и нет иной альтернативы, так как организация является их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, веро­ятнее всего, будут повышенными.

Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную ин­теграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь та­ким образом больших оборотов.

Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупате­лей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции фирмы попадут в зависимость от возглавляемой компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей.

Пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, окажутся зависимыми от компании, она будет иметь более высокий уровень оборота фи­нансов. Поставщики будут вынуждены предлагать фирме предпоч­тительные цены, удобные для нее планы-графики поставок, повы­шенные уровни качества и/или более высокопатентованные про­дукцию и услуги.

Шестое условие определяется соперничеством среди конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с компанией. Вместо того, чтобы мишенью своих коллектив­ных атак выбрать фирму, соперники сражаются друг с другом. В рав­ной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая Конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов Показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению Деятельности являются продуктом жестокой конкуренции. Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к раз­ряду желательных особенностей, которые могут способствовать фи­нансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринято­му понятию здравого смысла. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий — фирмы, ко­торые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни одной из так называемых необхо­димых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фир­мами оказались South-west Airlines, Wal-Mart, Tyson Foods, Circuit City и ряд других. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения по показателю освоенной доли рынка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

Главной отличительной особенностью этих преуспевающих ком­паний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую состав­ляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных фирм определялся скорее ценностями компа­ний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями лично­стного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества.

Стремясь изменить стратегию организации, расширить присут­ствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преус­певающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма делает ставку на иной фактор. Это способ­ность совершенно уникальной организационной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обес­печивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспри­нимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколе­ние), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и осве­щать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движе­ния вперед. Таким образом фирма черпает силы при развитии и уме­лом ведении организационной культуры.

Большинство ученых и обозревателей, занимающихся организа­ционными проблемами, ныне осознает, что культура оказывает мошное влияние на производственные показатели деятельности и долго­срочную эффективность предприятий.

Вызов времени заключается не в решении — меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффектив­ность организации.

Зависимость организационных улучшений от культурных измене­ний является следствием того факта, что, когда ценности, ориента­ции, определения и цели остаются постоянными — даже когда меня­ются процедуры и стратегии, — организации быстро возвращаются к status quo. Это справедливо и для индивидов. Тип личности, индиви­дуальный стиль управления и поведенческие навыки редко существен­но меняются, несмотря на обновления в таких программах, как пита­ние, режим физических упражнений или школа обаяния. Без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий как организаций, так и индивидов остальные меры оказываются косметическими и дей­ствующими в течение недолгого срока.

Дата добавления: 2013-12-14