В о п р о с 1. Таким образом, переоценить значимость системы менеджмента в экономической системе сложно

Таким образом, переоценить значимость системы менеджмента в экономической системе сложно. Только эффективный менеджмент обеспечивает экономическим системам необходимый для выживания уровень эффективности и, следовательно, конкурентоспособности. Эффективное управление обеспечивается прежде всего факторами внутренней среды организации. В промышленно развитых странах системы менеджмента развиты весьма высоко и обеспечивают пропорциональное развитие всех значимых на современном этапе развития элементов системы менеджмента. Перспективы развития менеджмента в таких странах связаны прежде всего с креативным менеджментом и блоком «управление инновационными проектами». В России система менеджмента пока не сформировалась. Существующие экономические трудности в значительной степени обусловлены именно этим. Перспективы развития менеджмента в России связаны в основном с формированием этой системы и пропорциональным развитием основных ее блоков.

В целом, по мнению автора, развитие системы менеджмента в промышленно развитых странах будет осуществляться в направлении повышения эффективности функционирования организаций. Теперь источники повышения этой эффективности будут искаться в более ярком выражении индивидуальных особенностей предлагаемых ими товаров.

Традиции развития менеджмента в России весьма своеобразны. На заре 20 века, судя по всему, менеджмент в нашей стране развивался параллельно с ведущими мировыми экономическими державами. Но переход к директивной модели экономической системы в начале 20 века прервал это развитие.

Директивная экономика предполагает директивное управление, со всеми его специфическими характеристиками. Длительное доминирование директивно-командных отношений в экономике привело к отрыву российских предпринимателей не только от мирового опыта управленческой деятельности, но даже и от стремления к эффективному управлению. Более того, директивное ценообразование породило стремление к накручиванию затрат, а не к их снижению. А постоянная гонка за достижением плановых цифр по объемам производства привела к пренебрежению качеством ради количества. Все это негативно сказывается на российской экономической и управленческой системе до сих пор.

Перспективы развития менеджмента в России, по мнению автора, связаны, прежде всего, с формированием и началом функционирования национальной модели производственного менеджмента, адекватной особенностям внешней среды и менталитета нации. Развитие производственного менеджмента ставится на первое место потому, что только наличие у национального товаропроизводителя конкурентоспособного на мировом рынке продукта позволит российской экономике занять достойное место в системе международного разделения труда. В свою очередь, до сих пор продукты российских производителей проигрывают аналогам мирового рынка и по цене, и по качеству, и, особенно, по технологическому уровню. Первые два из этих параметров обеспечиваются в процессе управления производственным процессом.

Актуально для российской экономики и развитие административного менеджмента, как в плане разработки стратегий, так и в плане формирования адекватных организационно-управленческих структур. Первый момент важен потому, что российская экономическая среда противоречива и динамична, возможно, даже в большей степени, чем в других странах. Второй потому, что без оргструктур, соответствующих и особенностям среды, и специфике продукта, надеяться на формирование эффективных управленческих систем практически бесполезно.

В последние годы управление персоналом развивается в России достаточно быстро. Предприниматели стремятся внедрять передовые системы набора кадров, обучения и продвижения перспективных работников. Вероятно, сейчас важным направлением развития управления персоналом в России станет разработка и внедрение систем мотивации работников, соответствующих специфике их приоритетов и потребностей. Работника сложно простимулировать к достижению результата, нужного фирме, если не привязать это к удовлетворению собственных потребностей работника.

Финансовый блок системы менеджмента можно считать в России самым развитым. По мнению автора, система менеджмента в нашей стране именно с этого блока и стала развиваться. Причина такого положения дел, вероятно, кроется в следующем факте: систему менеджмента россияне стали воспринимать в начале 90-х годов 20 века, опираясь в основном на достижения американской управленческой системы. А в ней финансовые аспекты деятельности всегда имели очень важное, если не первостепенное, значение.

Для формирования эффективной системы менеджмента необходимо иметь достаточно развитый маркетинг-менеджмент. Без своевременного выявления перспективных рыночных ниш и достаточно точного определения тенденций развития рыночных ситуаций формирование обоснованных стратегий, по-видимому, не возможно. К сожалению, значительными позитивных достижений в этой области у нас пока не много.

Инновационный менеджмент в современной России имеет исключительное значение. В начале 21 века у нас общепризнанным считается факт: благоприятные возможности внедрения России в мировую экономику в качестве полноправного и полноценного участника связаны именно с инновационными факторами ее развития. Однако, по мнению автора, из-за отсутствия опыта функционирования на мировых инновационных рынках, не стоит торопиться с наступательными действиями. На современном этапе инновационная активность России на национальном и мировом рынках может заключаться в успешной коммерциализации созданных и освоенных в сфере ВПК передовых технологий. Накопив опыт успешной деятельности в этом весьма специфическом секторе мирового рынка, можно будет переходить и к наступательным действиям. Вероятно, Россия до сих пор сохраняет необходимый научный, технический и производственный потенциал.

Также сложно переоценить значимость для современной российской экономики такого элемента системы менеджмента, как управление проектом. Оно позволяет обоснованно выбирать наиболее перспективные направления деятельности, концентрируя на них средства, другие ресурсы, усилия людей. Концентрация позволяет добиваться позитивных результатов по выбранным направлениям, а получаемые средства вкладывать в развитие других сфер экономики, в которых также имеется реальная возможность достижения успеха.

Итак, в современной России система менеджмента пока не сформирована. Весьма слабо развиты практически все элементы, входящие в систему менеджмента на современном этапе ее развития. Вместе с тем, национальная экономика имеет перспективу превращения в мощную мировую экономическую державу только на основе построения эффективной, современной системы менеджмента. Чтобы система могла быть эффективной, она должна не только включать в себя все основные элементы, но и обеспечить их пропорциональное, достаточно равномерное развитие.

Тема 3. Планирование как функция менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1.Сущность, цели, горизонты и основные этапы процесса планирования

2.Директивное и индикативное планирование

3.Программно-целевое планирование

4.Непрерывность, гибкость и альтернативность планирования как условия его эффективности

Основные понятия:

Планирование. Пропорциональность развития как цель планирования. Макроэкономическое и внутрифирменное планирование. Оперативно-производственное планирование. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Стратегическое планирование. Сосуществование стратегических и тактических планов в системе менеджмента. Бизнес-план.

Директивное (Административно-командное) и индикативное (рекомендательное) планирование. Программно-целевое планирование

Непрерывность, гибкость и альтернативность планирования.

Литература:

1. Амосов А. Эволюция планирования // Экономист, 2002, № 12.

2. Белковский А.Н. Основа успешных стратегий // Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 1.

3. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 6.

4. Гришин В.И. О федеральных целевых программах регионального развития // Финансы, 2002, № 4.

5. Ивченко В.В. Региональное экономическое программирование: трудный путь становления // ЭКО, 2002, № 11.

6. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 2.

7. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 1.

8. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 5.

9. Урман Л.И., Межова Л.Н. Финансовое планирование – инструмент для совершенствования управления предприятием // ЭКО, 2002, № 6.

Краткий конспект текста:

Планирование – процесс генерирования целей организации и разработки перечня мероприятий, направленных на их достижение. Оно основывается на прогнозировании тенденций развития внешней среды. Цель планирования – сохранение пропорциональности в развитии организаций.

Большинство организаций стремится к длительному существованию, поскольку имеют долгосрочные цели, но для этого необходимо обеспечить непрерывный процесс воспроизводства. Воспроизводство же (как простое, так и расширенное), в свою очередь, можно осуществить только обеспечив систематическое сохранение внутренних пропорций организации. Если эти пропорции разрушатся, концы с концами не сойдутся, в определенный момент для решения неотложных проблем не хватит то ли рабочей силы, то ли финансовых средств, то ли технологического оборудования. Иногда планирование даже определяют как сознательно поддерживаемую пропорциональность. Пропорции, которые обязательно должны быть сохранены, зависят от специфики выпускаемого продукта, технологических особенностей, размеров организации и даже формы собственности. В условиях очень динамичной внешней и весьма динамичной внутренней среды (ведь она вынуждена приспосабливаться), а также – участвуя в жесткой конкуренции с другими, любая организация вынуждена уделять сохранению своих внутренних пропорций и, следовательно, процессу планирования, весьма пристальное внимание. Именно необходимость сохранять важные внутренние пропорции, несмотря на иногда весьма резкие перемены во внешней среде, делает планирование объективной потребностью любой организации. И чем сложнее организация, тем острее эта потребность.

Для поддержания внутренних пропорций в планировании нуждаются как крупные корпорации, так и небольшие фирмы. В таких случаях речь идет о внутрифирменном (корпоративном) планировании. Когда планируют непосредственную производственную деятельность, то есть выполнение конкретных операций, связанных с производством определенного продукта, не всегда материального, говорят об оперативно-производственном планировании.

Макроэкономические системы на уровне национальных экономик и даже на уровне мировой экономики также нуждаются в планировании. В этих случаях речь должна идти о государственном и даже межгосударственном макроэкономическом планировании. Первое (внутрифирменное) более конкретно, второе (государственное макроэкономическое) часто носит весьма общий характер, но оно связано с очень высоким уровнем ответственности. Чем сложнее рассматриваемая экономическая система, тем труднее осуществлять планирование ее функционирования и развития, но тем в большей степени она нуждается в систематическом и грамотном планировании. Именно поэтому макроэкономическому планированию следует уделять внимание, не меньшее, чем корпоративному.

Горизонты планирования – временные промежутки, на которые планирующие субъекты при помощи прогнозов и планов пытаются заглянуть вперед. Долгосрочный план в США обычно делается на 3 года, в Японии – чаще на 5 лет. Во всех развитых странах его имеет любая солидная организация и тем более фирма. Этот план обычно имеет не очень конкретный характер, т.к. информация о том, какова будет ситуация в окружающей среде к концу этого периода, весьма неопределенна. Развитое в должной степени долгосрочное планирование называют стратегическим, т. к. главная его задача – в соответствии с наметившимися тенденциями изменений во внешней среде выбрать адекватную стратегию развития фирмы. Под стратегией понимается генеральное направление развития, задаваемое наличием долгосрочной перспективной цели и общими, но вполне определенными способами и средствами ее достижения. Стратегия в большой степени зависит от того, как организация понимает свою «миссию» (предназначение) в экономической системе и обществе в целом. К наиболее важным изменениям, на которые прежде всего следует обращать внимание при разработке стратегии, относятся: изменение законодательства, появление новых конкурентов, моральное и физическое устаревание технологической базы, появление на целевом или не целевом рынке перспективных и интересных для данной организации ниш, выполнение в корпоративных подразделениях НИОКР значительных разработок, позволяющих инициировать технологический отрыв и т.п. В общем, формулируя стратегию, высшее звено управления должно объективно и детально проанализировать все перспективные «возможности» и «угрозы», которые могут возникнуть как в самой организации, так и в ее окружении (ближнем и не очень), стремясь к устранению или сглаживанию вторых и к усилению первых. В результате всестороннего анализа такой информации система менеджмента фирмы может формулировать стратегию ее развития. Нельзя забывать, что ввиду высокой динамичности окружающей среды, стратегия организации нуждается в регулярном обновлении.

На основе стратегического плана развития организации осуществляется стратегическое управление ею, главной отличительной чертой которого является недопущение пренебрежения долгосрочным результатом деятельности ради пусть очень высокого, но краткосрочного, достижение которого, к тому же, может обернуться в долгосрочной перспективе не очень позитивным итогом.

Среднесрочный план обычно составляют на год. Он служит промежуточным звеном между долгосрочным и краткосрочным планом, позволяя, с одной стороны, конкретизировать долгосрочные планы по мере приближения очередных их этапов, а с другой стороны, разрабатывая краткосрочные планы, - видеть хотя бы относительно долгосрочную перспективу развития организации.

Краткосрочный план составляют на месяц, часто его называют оперативным. Он имеет, по возможности, максимальный уровень конкретизации и детализации. По сути он представляет собой практически производственную программу, опираясь на которую менеджеры низшего звена распределяют работу между исполнителями производственных операций. Детализация и конкретизация здесь не только необходимы, так как без них невозможно перейти к распределению работы, но и вполне возможны, так как на ближайший месяц функционирования организация и ее менеджмент имеют достаточно определенную информацию о состоянии окружающей среды и возможностях перемен в ней. В целях сокращения затрат времени на производство, краткосрочный план целесообразно составлять в форме «карты Гантта».

Одним из самых ответственных и сложных моментов в процессе планирования является переход от долгосрочного плана к среднесрочному и далее к краткосрочному. Одновременно это будет переход от стратегии к тактике, то есть к определенным краткосрочным целям организации и конкретным средствам достижения этих целей. Такой переход наиболее целесообразно осуществлять через «дерево целей», которое строится за счет последовательной, часто поэтапной конкретизации долгосрочных целей организации. Процедура построения этого «дерева» выглядит примерно так: долгосрочная стратегическая цель организации разделяется на несколько подцелей, которые имеют более высокий уровень конкретности. Эти подцели, в свою очередь, дробятся дальше, стремясь к еще более высокому уровню конкретности. Такое дробление продолжается до тех пор, пока не окажется невозможным, то есть, пока попытка дальнейшей конкретизации целей не станет приводить к определению действий, которые надо предпринять, чтобы обеспечить их достижение.

Горизонты планирования нельзя путать с этапами процесса планирования. Этапы планирования – обязательные звенья процесса планирования, действия, которые должны быть выполнены, чтобы процесс планирования был осуществлен полностью. К таким этапам относятся: во-первых, анализ внешней и внутренней среды фирмы, определение текущего положения дел, иначе говоря, определение стартовой позиции; во-вторых, постановка цели, определение того состояния организации, которого субъект желает достичь через определенный промежуток времени.; в-третьих, разработка перечня мероприятий, выполнение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей; на этом же этапе обязательно должны быть проанализированы возможные препятствия и затруднения, с которыми есть риск столкнуться в процессе движения к поставленной цели, а также – здесь следует заранее продумать способы и методы устранения, смягчения или обхода возможных проблем. Последовательность этапов также имеет важное значение, поскольку осуществление нецелевых действий часто ведет к необоснованным затратам, а постановка целей без предварительного анализа ситуации чревата заданием неверных направлений и приоритетов развития.

Дата добавления: 2013-12-14