Ситуация 12

Ситуация 11

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый /^/-совме­стимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более вы­сокого класса, что дало возможность потребителям, в свою очередь, использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преиму­щество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немно­гие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидер­ство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, так­же опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 1980-х гг. привело на грань банкротства или потери самостоя­тельности знаменитые фирмы Wang, Control Data, National Semiconduc­tor, Nixdorfcomputer. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратила и последняя, самая знаменитая и удачливая из первооткры­вателей персональных компьютеров — фирма Apple.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь — они просто скупили пионеров. К середине 1990-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпо­рациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции по­лучают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появ­лении доступа к ресурсам крупной организации, без которых надеж­ный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от ситуации, которая была сто лет на­зад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конку­рентной борьбы и становятся крупными специализированными фир­мами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производ­ство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Дата добавления: 2014-01-04