Стратегічний вибір постачальника. Проблеми стратегічного партнерства покупця і продавця

Покупці все частіше приходять до думки про стратегічну важливість вибору постачальника. Обґрунтовуючи головним чином необхідністю скорочувати витрати і покращувати якість, щоб витримувати конкуренцію на світовому ринку, покупці перестають розглядати процес купівлі-продажу як протистояння і приймають нові концепції стратегічного партнерства.

У традиційній практиці закупівель конкуренція серед постачальників вважалася благом, оскільки вона вела до зниження цін при заданому рівні якості. Було заведено мати кілька кваліфікованих постачальників певного товару, щоб гарантувати не тільки більш низькі ціни, але і безперебійність поставок. Головним інструментом контролю була детальна специфікація продукту, що забезпечувала максимальний ступінь конкуренції серед постачальників. Таким чином, покупець, який бажав отримати максимально низьку ціну, повністю залежав від дії ринкових сил. Очевидно, що така практика закупівель прагнула до того кінця шкали, де знаходяться прості операції. Причому відносини покупця і продавця зводилися до створення і підтримки списку правомочних учасників конкурентних торгів або ринкових закупівель. А самі відносини між покупцем і продавцем носили суперницький і знеособлений характер. Для закупівлі кожного товару передбачалось декілька постачальників: їх частка в бізнесі клієнта залежала переважно від ціни.

Великі корпорації зазвичай здійснюють закупівлі з багатьох джерел і співпрацюють з безліччю постачальників. Саме такий підхід і став головною причиною зниження якості: адже комплектуючі, матеріали різних постачальників зазвичай не були взаємозамінними, а в процесі загального управління виробництвом ні покупці, ні продавці особливо не піклувалися про якість. Необхідність підтримувати і розвивати відносини з численними постачальниками вилилася у високі витрати на придбання продукту і нижча якість.

До початку 1980-х років увагу менеджерів із закупівель переключилася на якість і задоволеність клієнта. Якість визначалося з точки зору сприйняття його кінцевим користувачем, і компанії стали розробляти комплексні специфікації не лише продукту, а й умов доставки, технічного обслуговування, маркетингової підтримки і т. д. Таким чином, коло постачальників звужувалося, і вони повинні були більш точно відповідати вимогам компанії, а в роботі головним став принцип: «Робити те, що потрібно, потрібним чином і з першої спроби». Але відносини у найважливіших своїх аспектах, як і раніше будувалися на протистоянні. Покупець «підбурювали» постачальників, використовуючи численні купівельні критерії і все більш складні вимоги специфікації, у розробці яких вони не брали практично ніякої участі.

Інтерес до концепції партнерства між покупцем і продавцем, іноді у вигляді так званих поставок «точно в строк», став швидко рости в 1980-х роках. Подібні відносини будувалися за зразком японської системи «Канбан». Кілька постачальників (або навіть одне джерело) спільно з покупцем виконують кілька бізнес-функцій, включаючи виробництво, інжиніринг, розробки, закупівлі і маркетинг. Постачальник бере активну участь у розробці продукту і детальних специфікацій, спільно з покупцем займається модернізацією та розробкою інноваційних продуктів. Як правило, виконуються спільні замовлення і вводяться більш гнучкі, менш формалізовані процедури їх оформлення. Обсяг замовлення зазвичай менше, а частота доставки збільшується, щоб знизити витрати на підтримку товарних запасів. До числа особливостей цих ситуацій закупівлі ставляться більш висока залежність від меншого числа постачальників, відсутність дефектів продукції, участь постачальника в розробці продукту, здійснення поставки «точно в строк», спільне використання комунікаційних мереж (із застосуванням новітніх інформаційних технологій), зростання частки сервісного обслуговування і ускладнення процесу прийняття рішення про закупівлю, що зачіпає численні підрозділи та рівні управління.

Міцні взаємини продавця і покупця, що знаходяться на тому кінці шкали, де розташовані стратегічні альянси, мають свої проблеми і ризики. Ризики, пов'язані з невизначеністю на ринку і невизначеністю при здійсненні операції, можна зменшити, але тут виникає інший вид ризику - що відбувається з підвищеною залежністю. Високий рівень довіри і наявність зобов'язань партнерів по відношенню один до одного не означають, що справа не дійде до конфлікту - особливо якщо має місце дисбаланс влади, який неминучий, якщо взаємодіючі сторони суттєво різняться за розміром.

Окрема проблема, на яку вказують маркетологи, які вступали в стратегічне партнерство з клієнтами, - це прагнення функціональних менеджерів (особливо що займаються закупівлями) організації-клієнта «грати за старими правилами».

При плануванні відносин дуже важливо передбачити можливість виникнення конфліктів і розробляти механізми їх вирішення. Юридична угода само по собі навряд чи допоможе вирішити конфлікт і направити партнерів по шляху взаємної довіри і співпраці. Досвідчені менеджери стверджують, що люди, відповідальні за підтримання відносин, повинні займатися і їх плануванням. Взаємні візити співробітників купує і продає організацій - представників різних рівнів керівництва та виробництва - як показує практика, є цінним засобом формування взаєморозуміння і створення простих механізмів вирішення проблем. Діалог і спільне вирішення проблеми стають головним інструментом обміну інформацією та вирішення конфліктів.

Стверджується, що концепція збалансованого бізнес-портфеля стратегічних партнерств з розробленою для кожного випадку моделлю управління та витрачання ресурсів може бути ефективним інструментом управління. Розвиток відносин з клієнтом вимагає інвестицій, причому привабливість цих відносин визначається спільністю інтересів і передбачуваної цінністю довгострокових відносин з клієнтом. Крапфель, Селмонд і Спекман пропонують маркетологам діяти наступним чином: спочатку класифікувати відносини, а потім вибрати стиль управління, що відповідає даному типу відносин. У результаті була отримана класифікація клієнтів-партнерів і стилів управління, яка показана на рис. 3.2. Автори стверджують, що при управлінні відносинами важливо, щоб у покупця і продавця були схожі або відповідні стилі управління, тобто потрібно здійснити процес приведення у відповідність. Очевидно, що проблем не уникнути, якщо одна зі сторін розглядає відносини як одиничну операцію, а інша сподівається покласти початок стратегічному партнерству. Вирішуючи аналітичну задачу, маркетолог повинен визначити найбільш точно (зазвичай - за наявності неповної інформації), як саме покупець сприймає відносини з продавцем. У схемі Крапфеля, Селмонда і Спекмана четвертим етапом управління стратегічними відносинами є маркетингові сигнали - обмін інформацією між покупцем і продавцем для контролю та вдосконалення управління відносинами. Маркетингові сигнали можуть створити фундамент, на якому буде побудовано довіра - головний з'єднувальний матеріал будь-якого стратегічного партнерства.

Дата добавления: 2014-01-05